加入麦当劳（麦当劳最有效的投诉方法）

　　加入麦当劳（麦当劳最有效的投诉方法）2021-07-02 01:07·罗华山餐饮o2o6月25日，餐饮O2O邀请到麦当劳大陆首批运营高管，资深连锁运营实战专家卢伟杰老师进行《人才复制体系搭建》的课程直播。
　　直播讲述了餐饮人才复制的几大痛点和处理方法，以及中小餐饮企业人才复制系统打造的阶段性实操方法。近千人参与，直播反馈良好，故餐饮O2O将直播内容梳理成通俗易懂的文字，方便餐饮人更好的了解与学习。
　　以下为直播课程详细内容。
　　众所周知，餐饮连锁发展的过程就是复制，复制系统、复制流程、复制标准以及人的复制。
　　而系统、流程、标准都是靠人来制定和执行的，因此，人才是企业可持续发展的关键要素。也恰恰是人最难复制。＂十年树木百年树人＂这句老话说明，人才培养是一个长期的、持续的系统工程。
　　我于九零年加入大陆第一家麦当劳，在近二十年的管理实践中，印象最深刻，也是最感恩的就是麦当劳的人员发展计划，可以将一个＂餐饮小白＂培养成为企业运营高管，为中国的餐饮业输送大批的优秀管理精英。
　　在激烈的市场竞争中，谁拥有引领市场人力资本的优势，谁就会抢占市场的＂制高点＂，成为品牌、成为王者。即＂得人才者得天下＂。接下来，我分享一下如何解决餐饮连锁企业人才复制的问题呢？
　　今天聊聊，餐企在人才复制中＂四大＂的痛点以及解决方案。
　　01 痛点1：招不到
　　招人难，招到人才更难。这是大部分餐饮企业普遍的痛点之一。不是市场人才短缺、一则是企业自身的品牌优势不强、吸引力不够，二则企业缺乏完善的人才复制体系。
　　＂优势不够、体系来凑＂。优势和吸引力是随着企业发展逐步提升的。而体系是可以先搭建的，前置性、完整性的招聘计划是必要的执行工具。
　　所谓＂前置性＂，就是招聘计划要提前，不能够等到发现不够人了或者要开店了，才开始启动招聘流程。招聘、面试、入职、培训、上岗是需要一段时间的。匆匆忙忙开始，会导致招聘数量和质量、培训效果下降等一系列的问题。甚至影响开店计划、财务预算。
　　完整的招聘计划包含了：
　　ü 人才盘点（公司现有的人才以及能力）
　　ü 公司发展计划（多少时间内要开多少家门店，哪段时间大量需要人才）
　　ü 招聘时间（一年需要100个店长，如何分时间执行）
　　ü 招聘渠道
　　ü 招聘岗位
　　ü 招聘数量
　　ü 谁来执行
　　前置性、完整的招聘计划可以帮助企业按时、按量、按质完成人才储备工作。
　　我在2018年时候，任职一家快速发展的连锁新零售品牌，负责搭建企业商学院。创始人的目标是在年底门店数量从30家增长到400家。商学院的任务是保证培养输出近500名上岗开店的店经理。我联合HR、运营两个部门，拟出一份详细的招聘及培训计划，制定目标和行动方案。到18年底，公司共开设新店430家，经过商学院的快速培养计划，输出了500多名新店长，考核及格率达85%以上。保障了公司快速发展对人才的储备需求。
　　＂不拘一格降人才＂
　　人员招聘的确要有一个招聘标准，标准的制定不能够＂千篇一律＂随大流。应聘者不一定都具备我们的要求，但不代表没有可培养的潜力。
　　比如说即使没有餐饮经验，但有热情、肯学肯做，可以培养塑造的，都可以接纳。麦当劳大陆第一家餐厅的十名储备店长中，没有一个是曾经从事餐饮行业的。＂不拘一格＂可以扩大我们的招聘人员范围，发掘应聘人的潜质，吸引更多的人才加入。
　　举个例子，之前在招麦当劳人员时，有一个小伙子，没有任何行业经验刚出入社会，但是他做了一件事就让我选择了他——他当着我的面唱麦当劳的宣传歌。敢于在我面前唱歌，说明他对生活充满热情，并且有很强的服务精神，做事不拘一格。于是我就把他招募进来，事实也证明在经过麦当劳体系的培养之后，他成为了一名很好的大区管理者。
　　面试过程提高企业的吸引力
　　很多发展型企业和初创型企业，品牌知名度不高，吸引力优势不够，面试也是人力资源的同事负责。
　　这里给他家一个建议就是让用人部门来直接面试应征者，尤其是运营部门。有哪些优势呢？
　　＂我用人、我来招、我来训、我来用＂，应聘者更能直接了解到未来的工作环境、工作内容、上司的风格；企业可以找具有代表性的员工，讲述自己在公司的发展经历和收获，这样更具说服力和吸引力。这就是＂员工偶像＂的效果了。
　　招聘海报的作用
　　招聘海报是企业文化直观的缩影，通过海报的模式，可以知道你是在招人还是在纳贤？你是给应聘者一个生存机会还是一个生活发展空间？试想一下，在玻璃窗前贴一张A4纸和一个有LOGO图文并茂的海报，给推荐者和应聘者带来什么样的认知？再则就是内容，以下不同的招聘内容，效果及作用就完全不同了。
　　现在的餐企大部分招聘广告还是以功能性为主，比如下面这样。
　　上面注明＂招聘职位＂、＂价格＂以及要求。需求很清晰，但是没法吸引人才。这样的海报还是处在跟其他餐饮企业＂拼价格＂的阶段！谁家价格高，工作时间少，人就去哪家。
　　一来难以招人，二来即使招来人也是冲着待遇与条件来的，可观上缺少主管能动性，很难发展成企业未来的人才。
　　再来看看麦当劳99年的招聘广告＂学习一流管理方法，未必要去美国哈佛大学，只要加盟跨国大企业＂，当初我就是被这则广告吸引过去的，极具穿透力。
　　如今，90、00后逐渐成为我们主要招募对象，我们不能以以往的招聘方式去对待他们。比起待遇，他们更关心＂能否快乐工作＂、＂我能学会什么＂、＂未来的发展会如何＂。
　　因此，企业应该利用招聘机会，更好的传递企业文化，工作氛围、凸显员工的个人形象以及晋升通道。
　　02 痛点2：教不好
　　师徒制是培训系统其中一个执行手段或训练方式，一名新员工的培训是要经过＂培训、实操、考核、跟进＂来实现的。
　　这就需要建立一个完整的培训体系。完整的培训体系是由四个部分组成＂培训团队、培训工具、培训计划、培训预算＂。
　　培训包含了两个工作，一是训、二是练。训的重点在知识标准点和流程程序讲解和认知。而练重点在实操，将知识及流程标准付诸现场操作。
　　因此训练团队的成员应来自营运部门，具备实操经验。如果是外部招聘培训人员，上岗前也应经过门店的实习，熟练掌握门店的操作标准及流程。培训的内容的设计及研发，必须满足实际运营需要、模式、企业文化背景等，培训内容不能靠＂课程采购＂或＂拿来主义＂，要根据人员岗位职责及胜任力模型来制定培训需求。
　　培养对象是基于流程、标准执行的专业型人才、基于人员成长的管理储备型人才、基于业务价值的复合型人才。
　　我在负责新零售品牌商学院时，第一件事就是要求培训部的所有讲师，都必须用2周的时间到门店做店长实习，完全掌握了门店的运营操作，再将原有的培训资料在实操中加以改进、优化，才能参与新店长的培训工作。
　　03 痛点3：用不了
　　＂人到用时方恨少＂，当企业进入高速发展阶段是，往往就会出现＂不够人用＂或＂无人能用＂。
　　这个痛点不单只受到上述两个痛点的影响，同时还对人才储备及发展提出更深的要求，就是人才的发展计划。
　　大多数企业的人才发展规划是不清晰的。对新进的员工没有规划、对现有的员工没有规划、对未来的用人没有规划。
　　新员工要明确了解自己的工作职责及需要达到的技能和标准；在位的员工要知道自己下一个晋升的职位是什么？怎样才能达到？需要多久？谁能帮到我？谁能接替我？麦当劳内部倡导＂帮助他人成长接替你、你才能有机会接受新的培训，新的挑战＂。
　　这样培训新人，接班人就成为个人发展的条件之一，更没有＂教会徒弟、没了师傅＂一说。人才培养及保留纳入店长、督导、区经及部门主管的绩效考核中。有了后继人员计划，又何愁＂无人用、无人可用＂呢？
　　04 痛点4：留不住
　　＂铁打的营盘流水的兵＂企业人才流失是是很正常的现象，企业主应该关注的是离职人员中有多少比例是正面和负面离职。
　　在离职会谈时，如果员工离职原因是去寻找更好的舞台，而且能发挥在现有企业的所学本领；或者进修等，应该鼓励他，支持他，感谢他以往的付出，即便不是我们的雇员，也还是我们忠实的客人或美誉者。
　　如果雇员是因为负面的事情或不满，而失去对公司的信任和耐心，我们就要找到原因进行合理的改善。很多企业采用不同的留人方式，在这里不是探讨的主题，我仅从从企业管理工作的角度来分享企业留人的一些经验。
　　首先，企业降低离职率，从招聘就要开始了，＂因陌生而结合，因了解而分开＂，招聘面试时，没有清晰的了解和沟通，进来几天就离职是必然的。这样即浪费双方的时间，又增加了人力成本。
　　其次，新员工入职时的第一次＂职前简介＂和三个月后的第二次＂职前简介＂跟进是非常重要的活动，约70%-75%的新员工离职是在入职后三个月内的。
　　主要原因就是：1、未被重视或尊重；
　　2、没有接受规范的培训，
　　3、工作乏味；
　　4、有问题不知道怎么沟通或解决；
　　4、对未来充满疑惑；
　　5、对企业文化产生质疑等等，
　　总结一下就是工作氛围。工作氛围的基本要素是：尊重、认知、授权。企业可以在日常的工作中设计一些内部活动，来提升我们的工作气氛和员工归属感，例如：迎新会、肩并肩的工作伙伴（师徒制）、员工座谈会、一对一的辅导、最佳员工、户外拓展、年度服务奖、内部有奖竞赛、社会学习、感谢员工日、员工家庭日等。
　　一枚徽章、一个服务奖、一张证书....时刻激励着每一位麦当劳人
　　小结
　　餐饮连锁企业尺寸稳定的发展，人才战略是关键，人才复制体系是重要的战术抓手，传统习惯会将人才复制作为人力资源部门的主要职能，但实践中会发现，人才战略三套车是靠人力资源、培训、运营这三匹马才能拉动。只有三个部门实现三位一体的联动机制，企业才能完成人才复制体系搭建。
　　我们经营的是一门＂人＂的生意，人是企业最宝贵的财富！
　　重点来了！7月7日（下周三），餐饮O2O联合卢伟杰老师将进行《餐饮人才战略体系》直播课程第二期。
　　课程内容预告：
　　人力资源、培训、运营联动机制，三位一体的搭建人才复制体系
　　重点：
　　1、人力资源、培训、及运营三者在人才复制中的相互关系
　　2、真实案例分享：人力资源、培训、运营三方联动，如何在全国8个月内开设400家门店，培训出五百多名店经理
　　3、如何制定招聘计划
　　4、如何制定人才的＂后继计划＂
　　5、在人才保留上三部门如何发挥不同的作用
　　扫码加入课程直播群聊（若群已加满，请加微信：17782381173、13332662349，备注加好友说明）
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　　编辑 | 小贝
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