一提到绩效评估，不少人都很头痛，更不要说绩效管理了。如果有的读者说＂我不信，我能处理好这个问题。＂若真得如此，就恭喜你了！但是，若你觉得绩效评估确实是一个很难的话题，那么，以下的文字，确实值得读一下，或许会有些意外收获。 就绩效评估来讲，不管是对于主管还是员工，双方都有着令人感到恐怖的体验，虽然，我个人极其不想用＂恐怖＂来形容这一场景，但，真得找不到另一个再合适的形容词了。我们大多数人都恨不得离绩效评估远远的，然而，在任何一个希望未来成功、健康的公司，你是逃不掉的，因为绩效管理对公司的业绩增长很有用，尤其是在建立公司的竞争优势方面，是催化剂。 绩效评估？ 你可能会问：有没有什么方法，让员工和主管一起喜欢上绩效评估呢？ 答案是肯定的！ 从我个人的管理实践中，我有一个心得，即提问合适的问题，将有助于提高绩效评估的效率，甚至是令人愉快的。在从事人力资源管理工作的过程中，与我的团队成员一起时，我发现问题对于提高业绩不仅合适而且还是很必要的，在绩效评估时，由于问题是个性化的，所以，问题是很有影响力的，我通过提问问题，让他们能够看到他们的工作行为与他们被期望实现目标之间的差距。 翻阅了自己的《管理工作笔记》，当进行为员工做绩效评估时，以下问题是比较有效的，你不妨可以去试试。 1、你的工作对于公司的成功有什么贡献？ 2、你如何使你的工作更高效？ 3、你认为谁是我们的竞争对手，你如何看待他们？ 4、是什么阻碍了你的工作？ 5、我们的领导团队做了什么是阻碍你的工作的？ 6、我们如何才能更有效地沟通管理决策？ 7、如果你能改变公司的一件事情，那会是什么？ 8、我们提供的对你有帮助的潜在福利是什么？ 9、在我们的公司工作，你的感觉如何？ 10、在公司工作，令你感到自豪的是什么？ 11、在过去的一周里，你学到了什么？ 12、是什么让你在工作中感到兴奋？ 以上问题，在绩效评估之前，最好先发给被评估方，这样做会让绩效评估变为一场轻松的对话，从而导致学习和行动，最终，员工、主管、公司整体从中受益。我常常会以这样一个问题结束对话，即＂有什么问题我应该问而没有问到，如果有，我们能现在讨论一下吗？＂你可能不会相信我已从中获得了不少额外的信息。 问问题是一件大事 当然，在绩效评估时，提问的问题多种多样，只要有助于你与员工畅怀沟通，都是可以问的，比如以下问题。 1、你的目标是什么呢？ 2、你的绩效如何？ 3、有什么差距吗？ 4、是什么因素导致产生了这个差距？（包括积极的或消极的） 5、基于这个信息：在未来一个月，如果要减少一个消极的差距，和保持一个积极的差异，你会继续做什么呢？开始做什么？停止做什么？ 有的读者不由自主会说：还有一件事情很重要的，即绩效反馈。对于这一点，我是高度赞同的，因为在制定工作目标时，就需要考虑反馈因素了，我曾专门写过一篇文章讲述目标制定的原则，即SAMRTER，有兴趣的读者可以去读读。 传递思想 英特尔前CEO安迪•格鲁夫曾在其著作《高产出管理》一书中，写到，当你要进行向员工传递你的绩效审核意见时，要遵守3L’S，即Level, Listen, Leave yourself out. Level是指你要与你的下属保持在同一个水平上，整个系统的可信度和完整性取决于你是否完全坦城。 Listen是指＂听＂，在绩效评估时，＂听＂具有特殊的意义，沟通的目的是将A大脑里的思想传递到B的大脑里，A头脑中的思想首先转换成文字，然后通过声波到达B的耳朵里，得到正确的沟通思想是最终目的，然而，B可能是有情绪化的以至于他根本不能理解可能对其他人来说很清晰的一件事，不管如何，作为主管，都应运用你所有的感官能力，要确保你的思想能被听到，你应该观察正在谈话的对象，记住，问题越复杂，就越容易迷失，的下属对你话会有适当的回应吗？他允许自己接受你的信息吗？不管是语言或非语言的形式，如果他的回答不能完全向你保证你说的已以接受到了，那就是你的责任！ Leave yourself out很重要！是指你一定要置身度外，一定要理解绩效评估是关于你下属的，是为你的下属所举办的，这一点必须要明白。你自己的不安、焦虑、内疚等情绪一定不要带进绩效评估的现场，所有的问题都是下属的，不是主管的，这一天是属于下属的。任何人被要求去评估另一个人的绩效时，在绩效评估前，都不可避免会产生一些情绪，就好像演员怯场一样，纵然你已经进行过绩效评估多次了，这些情绪还是会流露出来。但不管如何，你都该努力控制这些情绪以便这些情绪不能影响你的工作。 是不是掌握了以上方法就可以进行绩效反馈了呢，当然，还不够。 在绩效评估过程中，我们发现，评估人与被评估人之间之所有发生冲突，主要归因于价值观不同，对于评估的结果感到模糊，而且发现评语里面充斥着积极、消极的模糊语言，最常见的问题，就是陈词滥调、表面化的文字，如＂希望你再接再厉、更上一层楼、芝麻开花节节高等，所有这些，都会让下属无所适从，也难以提高他的未来绩效和绩效评估的基本目的。 希望在此文中介绍一点个人方法，权作分享。最为关键的是要认识到你的下属与大多数一样，精力是有限的，他只能运用有限的能力去处理问题、建议，关于他的绩效你可能有7个期望，但事实上，他的能力只有4个，你若把你的精力和时间运用在其它3个能力上，明显是在浪费资源，如果你还在坚持你的主张的话，你的下属就会认为你要求太高，怎么做都不行，评估结束后，他什么也没得到。其实，一个人到底能吸收多少信息，这将因人而已，我们做绩效评估的目的不在于为了说明你对下属观察到了多少事实，而是为了证明下属自己的工作绩效。 那么，你如何瞄准几个重点呢？首先，尽可能多地考虑下属的绩效。你最应该去浏览一些资料，例如工作进度报告、季度目标、一对一的会议记录，然后写在一张白纸上，不要在脑子里编辑，把每件事情都搞清楚，主要的、次要的、和一些微不足道的东西都写下来，不需要排序。其次，当你把所有的项目都统计完成后，你可以把所有的支持性文件都放在一边，开始从你的工作表中，寻找关系，也可以称为逻辑，在列出的各个项目之间，你可能会发现某些项目是同一现象的不同表现形式，可能有些关键点会让你感觉存在某种优势或劣势，当你发现这些关系时，你就将这些关系命名为＂下属的信息＂。最后，你就开始总结出结论和找出具体的案例来支持这个结论。 一旦你整理好了你下属的＂信息＂，你还要问问你自己，你的下属是否能够记住你要向他传递的信息，如果不能，你必须要删除不重要的那些！ 绩效评估之所以困难，我从两个层面进行了分析，一是从问问题的角度；二是从如何反馈的角度。无疑，这都极度困扰经理人。 我一直认为，经理人因为在绩效评估中要扮演着法官和陪审员的角色，能不难吗？不过，若认真读完此文，相信应有所收获。