王总的公司，最后为何选择了OKRs

　　案例：初创型互联网公司一人多职，应不应该做绩效考核？
　　我们公司是一家小型的互联网行业，目前公司有一个B2B平台准备上线，所以近一段时间公司的主要精力都放在了这个平台的运营上。而这个平台的团队人员也是从0开始一步一步搭建的，我目前主要负责该团队所有与人事相关的工作。
　　现阶段各部门的主要人员已经招聘到位，团队也逐渐形成规模。领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。可是，咱们的平台正处于后期的准备阶段，还没开始上线运营，所以很多时候团队里一个岗位的人干多个岗位的活，比如供应链采购经理又干着营销的活，开发的UI又做着运营的活，工作职责都是随着平台的发展不断的在变化，这种情况如何做绩效考核，我感觉束手无策。
　　请问各位，对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？
　　关于此话题，我觉得我还是有些发言权的，＂没有调查，就没有发言权＂，我是不能进行纸上谈兵的，因为若真那样，对我个人是最无益的，呵呵。
　　我经历过这样一个案例：一间金融互联网公司成立于2015年9月，经历了一个股东退出，但王总由于是长期浸泡在这个行业，所以坚持了下来，到了2016年10月，王总决定要招聘一些销售人员，一口气总共招了14人，原来的办公室小了，员工一进来就没有了地方，连站得地方都没有，于是租了一间大的办公室，每个人一个卡位。过了大约三周，王总感到了一种压力，这些员工如何管？每天就坐在那里，不说就不动，也不出去跑业务？
　　在广州OKR公开课
　　到了2017年3月中旬，当我去王总的公司去参观时，发现还有2名员工，加上他和他的助理共有4人。诺大的办公室有些荒凉，室内的风扇不时地摇着头，让人有些心酸，王总的脸上也是阴云密布，每个月固定开支要30000元左右。
　　王总笑了笑说道：＂当初，史老师你给我建议，要认真组建团队，要做好绩效管理，把分钱的机制认真设计好，我当时觉得，这有些理论，组建一个销售团队，只要将人组在一起，他们就会自主地去跑业务，看来，我错了……您能否为我补习一下绩效管理？团队组建知识？＂
　　说真的，在王总的公司刚成立不久，我就提醒过他。
　　作为初创期公司，一般会经历这样一个人数的变化：1-7-49-343-350人以上。在1人7人分化的过程中，作为公司创始人面对7位员工，是有足够的能力来一对一沟通的，但若是超过了7位员工时，就会感到吃力，这时，就需要＂管理＂，那么，有不少创业者经常问：＂到底管理与领导有怎样的区别呢？＂若从百度上进行查找，你可能会找到一些答案，在此文中，我就进行一些个人总结后，然后，再就此案例中的主人公所遇问题给些针对性建议。特作此说明。
　　在深圳OKR小班上
　　管理者（MANASGER）会倾向于＂正确做事＂，而领导者（LEADER）会倾向于＂做正确的事＂，前者涉及效率的问题，即工作方式事宜，主要是对资源的利用，要低浪费；后者涉及效果的问题，即工作结果事宜，主要是对目标达成，要高达成。管理最终实现：通过低资源浪费（高效率）和高目标达成（高效果）。
　　作为管理者，是一个COPY（复制）的角色，而作为领导者，是一个ORIGINAL（原创）角色，前者侧重于维持、专注于系统、依赖于控制、短期视角、问怎样和何时、接受现状、无条件服从、被培训、在企业文化中工作等，而后者侧重于开发、专注于人、基于信任、长期视角、问什么和为什么、对现状发起挑战、当合适时会遵守但会思考、自主学习、创建企业文化等。
　　有些读者，可能会问，为何讲这么多道理啊，事实上，我们是否选用一个管理系统，需要了解清楚以上概念，否则，也有可能在实践中出现＂类似王总＂的现象。当我与王总分享了以上知识点后，王总决定再进行招聘人员，我参与了面试，对团队进行了培训，如《公司的企业文化》、《销售人员与企业管理》、《基层员工的能力训练营》等，同时，为王总的公司设计了绩效管理方案，我们采用的是OKRs绩效管理系统。
　　你可能会问，为何不用MBO、KPI、BSC呢？我是这样给我的客户王总介绍的。
　　什么叫MBO呢？即是目标管理，是由美国管理学家德鲁克先生于1954年在其著作《管理实践》中进行提出的，当我说到这里时，王总打断我的话说道：＂我知道目标管理，我在一次论坛上听到过……＂我很惊讶，于是我停了下来，想认真听听王总对MBO的理解，但王总不出声了，而且表明：我就知道这么多（事实上，在企业里面，这种现象是经常存在的，HR们是必须要认真对待这种现象的）。MBO的本质在于主管与员工之间就目标达成一致进行执行，但员工与主管会因此面对巨大的压力，即完不成怎么办？因此，员工对于MBO有抗巨力的原因就在于此，作为HR要理解，而且HR对MBO是否真得用过，或真得理解其本质内涵也是在公司能否正常推广的重要障碍之一。
　　关于KPI，KPI是导航工具，是火把。王总听得有点不明就里，＂史老师，我用过KPI，当时在打工，我们最不喜欢KPI了……＂王总的表达也不是偶然，他口中的KPI是什么？他认为，KPI是一个测量工具，KPI就是考核员工的，完不成KPI的员工都要进行惩罚！终于轮到我惊讶了。KPI是针对KPQ的，即每一个关键绩效问题对应一个KPI，KPI会出现在企业的每一个角落，像火把一样照亮企业的黑暗处，比如：我们需要企业中找出一个个KPQ，所以，当我们在开发KPI时，每个问题KPQ要远比答案重要，至少KPQ是开发KPI过程的开始。德鲁克先生这样说过，管理人员犯得最大错误不是得到了一个错误的答案而是正在问一个错误的问题。我们可以问以下问题：
　　1、我们的客户喜欢推荐我们给其他人吗？
　　2、我们内部沟通我们的战略怎么好法？
　　3、我们在深圳正在增长的市场占有到达什么程度？
　　……
　　当我们问这些问题时，CEO是必须带头做的，这里是指参加，不管是BSC还是KPI，或OKR，CEO不认真主动参加所有讨论，绩效管理系统就不能得到有效选择，自然也起不到应用的作用。
　　关于BSC，我会大胆地估计，HR一看到BSC就会脱出而出＂平衡计分卡＂！然而，什么叫BSC呢？有的朋友会介绍＂BSC从四个维度进行……＂但是，当我读完卡普兰和诺顿的写于1993年的三篇论文、相继于1996、2000、2000、2004、2006、2008出版的五本英文原著后，我发现，我对平衡计分卡曲解多年，而且对平衡计分卡的提出者也保持了应有的尊重，他就是英国管理学者阿特·施奈德曼，他在ADI公司提出了计分卡概念，卡普兰和诺顿将其上升到了理论层面，同时，也多次说自己是平衡计分卡的推广者，从卡普兰和诺顿的思想发展来看，现代版BSC包含三个重要组成部分：1）一个战略地图 2）有目标的战略KPI 3）以活动计划为版本的战略行动。
　　在湖南芒果TV的OKRS内训课堂上
　　关于OKR，上周六在三茅人力做了个一访谈节目，是涉及这个话题，要在1个小时内说清楚是有着相当的困难，不过，去听一下，一定对你有帮助的。
　　我对OKR的使用，有三个层面：一是我在易得咨询公司有进行运用，因为是自己担任CEO的公司，所以，在向团队解释时和推广时，有了力度，这也是HR们要注意的，没有CEO的支持，任何一个绩效管理系统都不可能成功推行。二是我在向服务的10多家企业提供管理咨询时，其中辅导三家企业导入了OKR绩效管理系统。三是我有向湖南卫视、芒果TV、北京某大型互联网公司等企业提供OKR方面的内训。
　　我对OKR的了解是基于：1）通过阅读关于OKR最新的研究书籍 2）通过阅读关于GOOGLE、LINKEDIN等公司的书籍如GOOGLE HRVP 巴克先生所著的WORK RULES AT GOOGLE等书籍3）自己在易得咨询公司的推行、受益。
　　当为王总介绍了以上内容后，他决定导入OKR绩效管理系统，我再三告诉他，导入OKR绩效管理系统一定要注意：
　　1、对公司的目标没有进行优先选择
　　如果说每一个事情都是重要的话，那么就等于任何事情都不重要。
　　2、我们没有着魔般地沟通目标
　　当你厌烦说某件事时，人们这个时候就会盯着你等你说话。
　　3、没有把时间放在最紧要的事情上。
　　OKR最核心精神就是要把精力放在最重要的事情上，是KEY不是ALL。
　　4、OKR导入的失败不是因为OKR有问题
　　我的经验告诉我，OKR第一次导入时，往往失败的几率很高，不是因为OKR有问题，而是因为使用者以自己独特的方式去终结了OKR。
　　以上文字，写出来，仅供有需要者参考。
　　此案例中的主人公，在读此文时，希望你进入王总的角色，这样，对你或许有些用，你在读第二边时，就当作我的角色，其实，在此文中我就是扮演了HR角色，而王总也是看了我经营公司的OKR资料及结合了我公司员工的说法才决定导入OKR的，从事实上的发展来看，王总导入OKR是成功的，他的团队建成了，用他的话来说：很轻松，自己做自己的事，员工做员工的事，他每个月、每个季度只看数字！！！
　　关于是否做绩效管理，答案是肯定的。公司有一个人也要做，这里涉及到公司有否清晰的使命描述、战略目标等，HR一定要参与公司的治理层面设计、讨论，否则，就无法提出一个基于公司使命的科学绩效管理系统，老板会不喜欢的、市场也是会投反对票的。
　　2017．8．7