以企业文化引导的方法管理人才

　　如果向100位企业主问同一个问题：＂您现在面临的最大的挑战是什么？＂他们一定会不假思索地答道：＂人才啊！＂但是，关于这个问题的解决方法，却是没有了下文。
　　假若一个公司希望招聘和留住绩效最好的员工，他们需要提炼出对这些个人具有吸引力的文化价值观和目标，在员工和组织之间需要一种最基本的感情维系，并且相信他们能够通过在公司工作制造不同；公司高层管理在代表组织去＂团结＂员工中扮演着关键角色，通过花费时间了解并及时评估员工对公司的贡献是多少。
　　若我们来看看90后喜欢在什么样的公司工作，我认为最应值得强调的是企业的责任，90后之所以真得愿意为一个组织工作主要考虑这个组织所做的是否能对世界或社会产生着积极的影响。
　　企业文化
　　随着互联网的发展，人才社交网络早已建成，找工作的人加入人才社交网络，并且通过一些职业社交平台接受着大量潜在的工作机会，如领英、脸书、脉脉、知乎等社交平台正在改变着传统的人才招聘模式，人们也能定期收到关于工作和月度报告的信息，当需要寻找候选人来填补职位空缺时，公司的招聘专员首先会选择去人才社交网络平台看看。
　　人们在选择一份工作时，首先考虑的不再是工作，而是未来的工作是否有意义，尤其是公司提倡的价值观是否与自己的价值观高度保持一致，价值观是什么？决定了人们的工作和生活行为，是心理龙骨，能让人在面对选择时，让脚总是放在正确的方向上。我在为学员上课时，总是如此分享着人才管理的观点：人才总是会问一个问题：＂我将要去工作的组织的目的是什么？＂他们采取的态度是这样的，＂关于我将要做什么，我将会更有选择性，在找到合适的工作机会前，我可能会把事情做得一团糟。＂
　　企业文化的管理正变得日益重要，我们正在寻找一种非常宽松的方式来进行人才管理，建立专业的人才招聘流程，事实上，获得的效果并不明显，在本文中，我希望谈谈一些管理实践，供大家参考、讨论。
　　在印度，有一家互联网公司很有意思，他们在人才招聘和人才保留方面成功采取了以企业文化为引导的方法。这家公司的名字叫Naukri，成立于1997年，是一家从在线招聘业务的公司，当时印度只有约1.4万名互联网用户，但20年后，5亿名用户，它已经走了很长的路，在2009年首次开始IPO，Naukri公司早已成为了印度领先的在线招聘公司，从公司成立开始，就鼓励了重视充满能量、热情、年轻和体验的企业文化，这与印度许多公司的层级结构形成了鲜明对比，并帮助它将自己定位为印度年轻、聪明的人才提供热门网络业务的公司。
　　人才库
　　该公司最具吸引力的是向其员工提供了ESOP计划（员工股票期权计划），但到了2008年，印度股票市场暴跌，这项计划也失去了作为招聘和留住员工的最有吸引力工具，高管团队开始担心一些员工可能会被其它科技公司的工作条件所吸引。对于Naukri的业绩增长和发展来说，人力资源决策一直是至关重要的，现在面临的最大挑战是调整人才招聘和保留策略，保持员工的工作积极性，公司决定要更多地专注提供一个可以让人才信服的理由，让人才选择在Naukri工作而不是其它公司。
　　当知道股价下跌，使ESOP计划变得没有了吸引力后，公司的联合创始人兼CEO Sanjeev Bikhchandanit 和后来成为了COO的Hitesh Oberoi商量后立即采取了两项措施：首先，他们不再按照标准的政策，而是按照新的ESOP计划以低于市场价格的股价提供给员工，这样，员工就能看到他们的价值；其次，他们对销售团队设计了月度的激励政策，取代了之前实行的季度激励计划，而其它的印度公司还是采用着季度的激励计划。
　　激励员工
　　以上，若认为是止血的措施，更为重要的是，Bikhchandanit和Oberoi也强调了公司的企业文化，将Naukri公司塑造成为了一个代表了年轻、充满活力的印度企业，提供了一个有趣的工作环境和个人成长的工作机会，他们指出，为一家大型的美国科技公司工作似乎很诱人，但员工可能需要等待更长的时间才能晋升到更高的职位，去做自己想做的事情，但是，在Naukri，若你有好的主意，你可能立即付诸实施，并能看到他们的创造力所造成的影响。
　　正是采取了以文化为导向的管理方式，Naukri公司的大多数创始阶段的顶级团队成员都留在了公司，与其它在线招聘行业的公司相比，员工的流失率很低，特别是与印度的支术和BPO（业务流程外包）行业的公司相比，此外，一引起离开Naukri公司的高级管理人员随后返回公司。
　　通过这个案例，我在想，企业必须在任何时候都有一个令人信服的理由让人们为他们工作，他们应该做好准备管理人才，不管是在经济萧条还是繁荣时期，尤其是在新兴的经济体。