基于未来的公司薪酬体系，需要如此设计

　　毫无疑问，要解决如何从公司外部吸引人才和如何在公司内部留住有才华的员工，任何公司都需要设计一个员工激励系统。
　　作为公司的CEO，必须要用一个动态的眼光去了解公司真实情况及企业所处的外部宏观环境，但是，那是遗憾的，很少有人会去思考这个问题。公司有才华的员工对互联网新技术的理解、掌握比CEO要好，那么谁在带领公司前进？谁才是公司真正的管理者？对于传统的管理思路造成了巨大挑战，面对未来的不确定性和动荡性，工具、方法均要依时而变。
　　工资很重要
　　在此文里，我仅希望能介绍一些基本思路及基于未来设计薪酬体系的方法，纵然，我希望将我在课堂上教会学员或为客户设计出的薪酬体系，全部写出来。
　　如果我们把绩效定义为能力加上承诺，我相信没有多少人会提出异议，因此，为了让员工在公司提供高绩效的工作，增长他们的激励和承诺是必要的，但，从我个人的经验角度来看，若在能力和承诺之间进行选择，我宁愿选择承诺，承诺和驱动力来自于人的内心，创造不同的是人们对于承诺的程度。
　　当然，还有一点我必须要强调，在人力资源管理实践活动中，薪酬系统不能仅仅限制在奖励和激励方面，如与外部激励相关的日薪或月薪、奖金、佣金和利润分享等项目，还与员工在工作差异化、富有挑战、成就感、认同感、责任感等方面的心理需要、获得技能和职业发展的机会及在决策过程中更多影响力的实践有关。
　　在过去（你可以理解为90年代，呵呵），是由老板召集几个管理人员再加上所谓的员工代表拼凑一个表格（即所谓的方案），公布出去就了事了，员工也没有办法，因为在雇主的眼里，人工成本可以低到忽略不计。进入互联网时代后，信息的透明度和流动性明确加强，＂人才流动市场＂的也应运而生，如前程无忧等专业招聘网站的建立，为人们求职提供了便利条件，人才的流动虽然是合理的，但对公司的所有者和管理者都带来了压力，他们不得不去思考如何留住和吸引有才华的员工，到底每一个职位能产生的具体价值是什么？
　　衡量职位价值的方法叫职位评估，职位价值评估作为运用于公司或行业水平的过程来决定职位和建立职位工资率的一个系统结构之间关系，职位评估仅仅涉及内部相关，也就是说，仅仅与工作的内容相关，任何一名员工从事相同的职位，获得的工资是在同一个区间，不与员工的工作绩效相关。
　　科学的薪酬体系
　　职位说明是职位评估方案的先决条件，职位评估是测量职位之间的差异，把它们放入一个序列继而进行排序，职位评估的方法可以是定量的也可以是定性的。
　　1、定量的方法：因素比较法、点数评估法；
　　2、定性的方法：排序法、工作分类法。
　　接下来，我还是有必要从人力资源管理实践角度来谈谈这四种方法，然而，会说一说具体薪酬设计实践常见误区，供大家参考。
　　1、因素比较法（Factor comparison）
　　根据同意的因素如最低的教育水平、技能水平、工作难度、管理职责、培训层次和决策责任等，对不同的工作进行排序，简单来讲，这些因素被当作评估标准，对每一个因素给予1到5分，然后，根据打分进行排出顺序。
　　因素比较系统对于评估文职类和管理类职位比较合适，若是对于富有解决问题特征的高级职位明显就不合适。
　　2、点数评估法（Points rating）
　　基于点数评估法的职位评估系统要求对所有工作的因素进行分析，并且是在一个时间完成。根据易得咨询的研究成果来看，这些因素一般包括技能、职责、复杂性和决策。每一个因素被给予了一个点数区间，从小到大。一个因素的相对重要性是在由被给予的点数数量所决定的，与在工作中这个因素的层级相关。
　　我还是来解释一下上面的这段话吧，对于Hay-MSL系统大家应有所了解，这个系统对所有工作都设计了9个因素，包括职（1）位目的、（2）责任、（3）活动、（4）决策、（5）环境、（6）关系、（7）知识、（8）技能和（9）经验等。
　　比如：高级职位的职位评估因素（1）、（2）和（5）是关键指标，（3）、（4）和（5）是所有其它职位的关键评估指标，在职位评估中，若运用Hay-MSL系统，有三个特征是必须要考虑，即＂知道如何＂、＂解决问题＂和＂责任＂，当根据这个标准进行打分时，就是一个数字练习，每个职位的点数就得出了。
　　业绩增长是核心
　　我们无论是在指导客户进行设计薪酬体系，还是在课堂上进行培训时，我常强调，职位价值评估是人力资源管理工作的一项核心技术，有些客户不明白，会认为薪酬设计不就是一张表吗，花不了那么多费用的，但经过一系列的工作设计，他们往往才明白职位价值是一项技术活，课堂上的HR或CEO们，也不太明白，但回到企业想去启动此项目时，去发现无从下手，才明白了职位价值评估是技术活。
　　当然，还有MERCER公司发明的IPE职位评估系统，是从规模、影响、创新、团队、环境等维度对一个职位进行评估，对于规模比较大、多元化业务、集团化的企业，是比较好用，我们为XP等上市集团公司进行过类似设计，从实践中总结、提炼出了＂YD-FPR＂职位价值评估系统。
　　3、排序法（Ranking）
　　这个方法是基于一种标准进行比较职位，举例来说明，知识/技能、决策的自主度、任务复杂度，然后，进行职位的重要性、难度、或根据付薪的多少来进行排序，从识别出最重要的和最不重要的工作开始，把所有职位放入一个框架里，在等级安排里，＂标杆＂职位被放在关键位置，其它职位围绕＂标杆＂职位进行排列，把最重要和最不重要的职位排好是最容易的，但是决定中层职位的位置可能是非常有难度的，在职位排序的练习中，要知道评估者是否存在偏见或有失公正性是至关重要的，另外，要避免进入去评估职位任职者的工作业绩而不是评估职位本身的陷阱。
　　4、工作分类法（Job classification）
　　职位被放进几个等级里，这些等级在技能和责任方面存在着差异。在职位要求的知识、培训和决策类型等方面的差异体现在每一个工作中。应当充分理解工作等级的定义，以便能将真实的工作与相应的职位等级定义可以比较使用，由于事先已对职等和薪酬结构进行了界定，工作分类法相对比较简单和费时较少。然而，如果公司的职位等级比较多，若运用工作分类法将耗时过长，也不能处理比较复杂的职位，这种方法一般适用于高层级的职位。
　　5、其它评估系统（other system）
　　最近，＂能力和技能分析＂的单一因素法是一个比较流行的系统，运用一种合适的技术对工作要求的能力或技能进行分析，强调个人的能力和组织的需要之间的相关性，这种方法比较适合扁平化的组织，同时，公司里的职位需要具有是科学、专业资格的员工。相对于非分析方法的职位评估来讲，这种系统若用于官僚、等级很多的组织是很困难的。
　　设计薪酬体系一定要融合企业的文化、核心价值观，这一点，我是深有感触的，任何一粒种子都有着其自己的生存环境，人才也是这样，人才需要了解企业的核心价值取向，相向而行，会走得更快、更好，基于企业核心价值观的科学薪酬体系，才是企业自己的，上面的方法是基本的介绍。易得咨询对企业提供管理咨询的过程中，仅设计能让客户公司业绩增长的管理方案，着眼于动态的未来和静态的现状综合体。
　　2018.3.16