一读标题，我相信不少读者会笑上一笑，原因在于＂价值流图＂，如果真是如此，我还不是太惊讶，因为，我还有机会写出以下文字。 在正式行文之前，我要对Karen Martin, Mike Osterling进行感谢，谢谢两位老师对我的指点，他们的书＂Value stream Mapping＂让我对世界的美好产生了前进的希望，他们在序言中写到＂很少有人知道我们产生了多少次、多少年写这本书的想法……＂当我读完这句话的时候，我竟已热泪盈眶。 不少朋友问我，你写这么多文章啊，有啥用？你讲课、去拜访客户，究竟最终想获得什么？也有的网友，对于这些文章忽视不计，对于我来说，总是有些遗憾。 如果我说我正在建一座大厦，不少人会＂切，拉倒吧，还大厦呢，没见到一个砖头呢……＂我若接着说，我有一个梦想，像马丁•路德一样。可能有人会立马说＂马丁•路德？呵呵，人家是伟人，你，算了吧……＂ 我比较认同埃及前总统安瓦尔 •萨达特( Answarel Sadat)曾说过的一句话：如果一个人无法改变自己的思想构造，就永远无法改变现实，也永远不可能进步。通过学习，我要建一座思想大厦，尽管还在打地基，建这座大厦不是为了它有多高，而是为了对社会和自然界有些积极意义，这就是我学习的动力、持续努力的动力。 我们在向客户提供管理咨询的过程中，发现有以下三种情况： 1、不少的企业没能实现可测量的业务目标，他们不是采取以客户为中心的构想； 2、在领导力开发、聘请职能交叉的团队和包括各种各样的方法等方面，是失败的； 3、许多企业虽然有了自己的工作流程，然而却不能从中受益。 通过认真分析，我们得出了结论： 1、很多企业是为了画流程而画流程，他们不是把＂价值流图＂当作一个方法学，它是精益业务管理的基础，是建立卓越组织的工具； 2、不少企业虽然已经采用了＂价值流图＂，但却没有完全理解这个方法学，不能充分地理解为什么要用这种方法，这种方法是什么以及如何使用这种方法； 3、有些企业正在错误地运用＂价值流图＂，最终导致的结果是，没有从中受益。 那么问题来了，什么是＂价值流图＂？为什么要用＂价值流图＂？又如何运用＂价值流图＂？当然，本文虽不可能深入地进行说清楚，但是，读者读完后，会有一种感觉，对，就是感觉。 一、关于＂价值流＂ 术语＂价值流＂是由James Womack, Daniel Jones和Daniel Roos两人在1990年共同发明的，他们认为，价值流是基于传递客户要求，组织担负起的活动结果，广义来讲，价值流就是基于组织在设计、生产、向客户传递一种服务或产品的活动结果，它包括信息和物料双重流。 大多数的价值流是有高度交叉职能的：对于产品或服务要求的客户价值流是通过组织的计多职能部门或工作团队来转换的。价值流的表现形式是多样的，而且价值流可以在两个方向上进行。 二、多少个＂价值流＂合适 一个公司到底有多少个价值流呢？它是变化的，不能一概而论。一般来讲，小型公司可能仅有一个面向客户的价值流和多个内部支持功能的价值流。大型组织有5个、10个或12个面向客户的价值流和上百个支持功能的价值流， 不管如何，请记住：只要有要求和交付，都有一个价值流。 三、什么是＂价值流图＂？ 关于价值流图的产生历史背景，要追溯到在日本丰田公司运用的著名的＂信息和物料流＂可视画图技术，虽然，在丰田的精益运动中，已经画出了信息、物料流的图，但是价值流图在整个公司流程圈里既没有得到理解也没能高效运用。 Lean（精益）是一个术语，是指对不同人的不同事情，这也是为什么那么多组织对运用精益生产的理念乐此不彼的原因。 我们查阅了大量的相关资料，发现：大家对于Lean的理解也不尽相同，丰田的TBP受到了一大批顾问、作家和改善专家的热捧，然而，精益思想为理解涉及实际价值传递的基本概念方面，提供了一个强有力的基础，今天，关于精益生产有几个重要的话题如领导力实践、文化、问题解决和教练，还是不能清晰地表述。 在2004年，Jeffery Liker在其著作 ＂The Toyota Way＂一书中对丰田的哲学、流程、人和解决问题的方法进行了论述，尤其是对领导力和文化要素进行了深挖，这当然与Liker的社会学教育背景相关。 四、＂价值流图＂功能 当我们对价值流图的产生背景及定义有了了解后，为什么要用＂价值流图＂呢？如何使用呢，这两个问题一定会立即涌上心头。 ＂价值流图＂提供了＂流＂在整个组织系统里是如何运行的整体画面，并且它与流程图是不同的，表现在以下五个方面。 1、＂价值流图＂为建立一个提高业绩的战略方向提供了一个有效的工具； 2、＂价值流图＂提供了一个高度可视化的全周期视图，即一个故事板，从某种请求到满足该请求的工作进展； 3、＂价值流图＂的过程深化了组织在传递价值和支持向客户传递价值的工作系统，有助于最好的决策和工作设计； 4、＂价值流图＂的定性特征为资料驱动、战略决策提供了基础，通过价值流来测量＂价值流图＂的绩效和识别障碍和过程并分解为工作流。 5、＂价值流图＂把工作流看作客户体验，而不是仅聚集在内部的基本流程图。不少的公司的工作流程是孤立的，与向客户传递价值的＂流＂没有任何关系，＂价值流图＂迫使公司在交叉职能工作系统和产品线方面进行全面思考，虽然，会有很多挑战。 ＂价值流图＂是一个可视化的工具，不仅能加强与客户的关系，而且还能从全面的视角来思考企业的经营，还是驱动持续改善的实践手段。 若从人力资源管理的角度来解读＂价值流图＂，也是挺有意思的。我们来想一下，到你走进一家大型商场时，或入住一家酒店时，你会发现一张有趣的地图，可能是在电梯口，也可能是贴在门的后面，在这个地图里，会发现＂你在这里＂的标志，而且是红色的，很吸引眼球，＂价值流图＂向新员工展示了他们如何融入更大的公司愿景并为公司的运作提供更清晰的信息，若是寻求客户价值的公司都会确保员工都了解他或她与客户的关系，让新员工适应价值流，思考他们何时到达哪里，也是建立持续改善文化的目标。 易得咨询通过研究认为，若你使用了＂价值流图＂，你将体验到不仅工作如何完成的，而且最为显著的是文化的转变。这就是＂价值流图＂的过程而不是通过转变员工的心态和行为从而到组织的DNA来产生一个强大的力量。工作会高效地完成，＂价值流图＂改变了人们的想法和行为，他们如何与人互动，如何感到工作的意义，解决问题时将有更加丰富的结论，解决方案也将更持久。 亲爱的读者，尝试着去了解一下吧。 2018.3.17