KPI原来就是关键绩效指标

　　宋总是东莞的一家科技企业的CEO，很想实现自己的战略目标，但是，根据公司的人力资源现状和人力资源管理现状，初步判定：若不进行改革，就一定实现不了战略目标。
　　但是，他也担心，若是不能成功变革，将会失去发展机遇。
　　用＂一筹莫展＂来形容宋总的心情，一点也不为过。
　　与宋总进行了近3个小时的沟通，他一开始对于＂绩效管理＂机制的建立，持有怀疑态度，而且一再强调他的企业顶层设计、战略层面和中高层管理没有任何问题，仅是一口断定：我们的现在问题，是出在一线工人层面。
　　在我的职业生涯和咨询服务管理实践中，这种情况，见了好多，而且多是很类似。一般来讲，小有成就或有大成就时，往往会产生一种＂自负＂的感觉，只有自己是对的，自己在某一方面的正确且成功的判断就被推演为＂所有的判断都是正确的、成功的。＂这很可怕！我还是与宋总进行了约定：＂我要谈一些理论。＂他立即说道，＂书本上、网上有很多啊，而且很虚的。＂我也回答道：＂我表达出来的理论，就不是在书本上能系统找到了，是我理解后的一种观点表达。＂在我的坚持下，我开始了我的解释工作。
　　以文字的形式记录在此。
　　关于目标的重要性，无论是在生活中还是在工作中，都很容易理解，在此文中就不进行过多用文字表述了。
　　一谈到＂目标＂，我的注意力就会立即集中起来。
　　目标，是一个好东西，因为它不仅是指一个线段（中、短期目标），也指一条射线（长期目标）。在英语词典中，关于目标有三个英文单词，分别为Goals/Objectives/Targets。著名管理大师H.Igor Ansoff（安索夫）在＂implanting stratgic management＂一书中写到，＂企业现在和未来的绩效标准要被测量，这些测量标准的质量通常被称为目标（Objectives）和渴望的很多目标（Goals）＂（P31）。
　　在阅读卡普兰和诺顿的《将战略转化为行动》一书时，他们对目标表达了一个如此观点，战略是采用什么样的方法和途径去实现公司愿景，要实现战略，就必须要有一个系统加以对战略转化，他们将这个系统称为平衡计分卡（BSC），在1996年出版《将战略转化为行动》一书时，他们认为BSC是一个测量系统，到了2001年，认为BSC是一个战略管理工具，到了2004年，BSC被称作是一个战略管理系统，到了2006年，他们提出了与平衡计分卡（BSC）有同等价值的战略地图（SM），到了2008年，BSC被视为一个综合的、新的管理系统。从以上BSC的演化过程中，你会发现：平衡计分卡的演化过程经历了从卡（平衡计分卡）到图（战略地图）再到表（执行表）。最为重要的是他们对目标的描述，在《战略地图》一书中，他们写到，＂你不能管理你不能测量的，你不能测量你不能描述的。＂这对目标的提炼、确定提出了更高的要求。他们五个相关主题的书籍中，对于目标（Goals /Objectives/Targets）的使用手法是连贯的，即，描述战略目标时，用Goals；描写四个角度如何做得好时，用Objectives；在行动中的目标，用Targets。这一点，只有在读他们的英文原著时，才能发现。从英文大词典中，我们知道，这三个表达目标的英文单词有着区别，Graham Yemm认为，Goals指长期的、宽泛的、方向性、无形的、想法、具有情感色彩、比较主观的语言，而Objectives指中短期的（或一年）、具体的计划、有形的、能被测量、事实及细节、行动导向、以行动和结果来表达。
　　关于TARGETS，在平衡计分卡的介绍中，最容易理解，即行动中的目标，知名管理学者Paul R. Niven在《推行平衡计分卡》一书中，表达了一种观点。我总结在此文中，还是以我们曾经为一家客户导入绩效管理工具时的一个例子来说明此话题，读者会更容易理解。
　　客户CEO明确表明并确定，希望提高销售收入。因此，客户公司的战略定为＂收入增长＂，从客户的角度，客户制定了目标（Objectives）为＂提高客户忠诚度＂，将通过测量＂客户的忠诚率＂来验证＂提高客户忠诚度＂的目标是否达成，从而再验证＂收入增长＂的战略是否得以实现。对＂客户的忠诚率＂，我们进行了进一步描述，＂客户的忠诚率测量了受调查客户表述了他们喜爱我们的产品而不是竞争对手的产品，并将再次购买我们产品的百分比。我们的调查显示了忠诚的客户进行多次采购我们的产品，倾向于向其他人或公司推荐我们的品牌。因此，我们相信提高客户的忠诚度将帮助我们实现收入增长的战略。＂这也是一个滞后性指标，每一个季度统计一次，在上一季度（2018年度第四季度）的＂客户的忠诚率为59%＂，因此，我们把目标（Targets）定为：2019年第一季度65%，第二季度68%，第三季度为72%，第四季度为75%。对于这个目标设置的合理性，表述为，＂对于我们的收入增长战略而言，实现客户忠诚度目标是至关重要的，我们进行瞄准每个季度都比过去的季度高而且反映了我们专注于客户忠诚的提高。＂但是，如何实现这些目标（Targets）呢？显然，你必须要采取行动。平衡计分卡绩效管理系统中，所提及的行动是用＂Initiatives＂来表示的，我们建议客户进行了三个方面进行行动：1）季度推销；2）客户关系管理项目；3）客户服务培训。
　　这里，必须要说明的是：每一个测量都是基于对具体目标（Objectives）转化而创建的，测量（Measure）有着其特征，如是滞后指标还是领先指标？测量的频率？测量单位？你也需要知道测量对于反映绩效是好还是坏？
　　我还是来总结一下此文的逻辑：
　　1、目标的重要性；
　　2、目标的分类；
　　3、如何使用目标；
　　4、如何测量目标；
　　5、如何为每一个测量（Measure）加上一个目标（Targets）？
　　读到这里，如果你在听我在喜马拉雅平台上的KPIs课程（可以直接搜＂史为建＂，然后关注即可），你就会发现，我在讲到KPI时，提到了为每一个KPI加上一个一个目标（Targets），这时候，你对我多次强调的＂KPI就是指南针，KPI就是导航仪，KPI就是手电筒＂观点，就很容易理解了。在平衡计分卡中的＂测量＂就类似于＂指标＂，就记住，＂指标＂本身没有测量功能，，而为指标配上的目标（Targets），就有了＂绩效指标＂（Performance Indicator）！！！若是关键绩效指标，则这个绩效指标就是＂KPI＂！！！
　　还是拿上面的例子来说，比如在2109年度第一季度的客户的忠诚率定为65%，这个＂65%＂就是绩效信息，就是绩效标，而＂客户的忠诚率＂仅是测量＂提高客户忠诚＂目标（Objectives）。这样，你若有了突破性理解，即＂KPI是关键绩效指标＂！！！
　　这时候，你一定会笑，因为，KPI本来就是关键绩效指标。
　　此文，若对你有用，将是我最大的欣慰。
　　在互联网时代，激励理论已由＂管控—服从＂向＂参与＂转移，无疑，绩效管理理论也将向员工的决策高度独立和过程高度民主转移，因此，未来绩效管理系统亦将从制定绩效目标（Performance objectives）向（Learning objectives）。
　　创新将成为每个企业的主旋律，对于创新来说，培育突破性思维是每一个人的责任，创新不能仅局限于研发和新产品的开发，而必须是一个广泛配置的能力，作为企业来说，创新的目标很简单：调动并利用每一个员工的想象力。
　　听完以上，宋总说道：＂我明白了，KPI原来就是关键绩效指标。我担忧的目标实现不了，不是一线员工的问题，表面上看，是他们生产出来的，事实上，与中高层有很大关系，这种关系就是你讲的战略地图和KPI树吧，这不虚！而且需要，谢谢。＂
　　望着谦虚的宋总，我回复道：＂谁说不是呢？＂
　　2019-10-11