为什么优秀公司的文化让人敬畏？

　　如果我说行动（Action）比语言（word)更有说服力，我相信很多人不会不同意。但是，从我们的行为来看，有好多人在不相信它。我们的行为就好像政策的宣布与执行是同义词一样。＂但我多年前，就把质量作为首要目标。＂王总有些痛心地说。作为管理者不再使用质量统计工具，但是他还是进行行动，做着一些事情，换言之，是一些事而不是其它的事情。他的行动表达了他的优先事项，在上面提到的质量问题上，他的行动比任何语言都更有说服力，王总的下属曾给我说：＂当然了，王总是为了质量，也就是说，王总从来没有说过‘我不在乎质量’，只是他什么都支持，他每年说两次‘我在似乎质量’并进行行动，‘我关注产品上船发货’要一天说两次。＂在另外一个例子里，一家深圳高科技公司的总裁把公司的复兴寄托在新产品的研发上，对外界公然宣称他们正在研发新的产品，查看一下他的日程表和工作记录就会发现，他实际上只花了3%的时间在新产品上，然而，他一直真诚地问我，为什么他发布的信息没有引起市场的反响呢？为什么连他的好盟友也没有反馈信息呢？其实，这个模楞两可的领域是心理学长期激烈辩论的主题，有两种观点，有人说态度（信念、政策和宣言）先于行动，即＂先说后做＂模式；另一种观点显然更具有优势，它颠覆了这种逻辑。哈佛大学心理学家杰罗姆.布鲁纳（Jerome Bruner）抓住了这种精神，他说：＂你更有可能让自己在感受中行动，而不是让自己在行动中感受。＂
　　在1934年，进行了一项具有里程碑意义的实验，实验结果明确表明，在明确表达的信仰和行动之间往往没有什么联系。在1934年，美国白人教授拉皮埃尔（LaPiere）带着一名中国学生和他的妻子游览了美国，他们在66家旅馆及84家餐馆停留，除了一些旅馆和餐馆之外，所有的旅馆和餐馆都给他们提供了房间，并且他们在餐馆也从来没有被拒绝过。过了一段时间，这些旅馆和餐馆收到了一封信，询问他们是否接受中国人作为客人，当时美国有强烈的反华偏见，92%的人说他们不会。拉皮埃尔和他之后研究人员都认为，这些发现反映了行为与态度之间的重大矛盾，几乎所有的旅馆和餐馆的老板都能以一种宽容的行为做事，但当他们被写信询问时，却表现了一种不宽容的态度。
　　类似地，一个＂足不出户＂的实验也揭示了以渐近方式实现重大承诺的重要性。例如，在加利福尼亚州帕洛阿尔的一个实验中，刚开始时，大多数人同意在他们的前窗户上放置一个小标志来支持一项事业（交通安全），后来同意在他们的前院放置一个广告牌，这需要让人在草坪上挖一个大洞。另一方面，那些没有被要求迈出第一步的人，有90%的人拒绝迈出更大的一步。
　　这条推理的含义很清楚：只有当你让人们按你希望的方式进行行动，即使是很小的方式，他们才会相信自己在做什么。此外，通过对事后标记过程的明确管理，也就是公开地、不断地赞扬过程中取得的小成就，＂做事情＂导致快速且有效的学习、适应、传播和融合，这是良好经营公司的标志。
　　此外，优秀的公司似乎会把他们的工作方式融合进战略中，而不是相反。一位著名的战略过程研究人员詹姆斯.布兰.琼妮（James Brian Quinn）谈到了领导力在战略构建中的作用，这听起来不太像是数字、分析优先的过程，他列出了领导的主要任务并且很冗长，如：加强理解、建立意识、变革信号、将新观点合法化、制定战术变化并测试部分的解决方案、扩大政治支持、克服反对的观点、结构灵活性、创造合作空间、明确重点和让承诺正常化（如向有能力的人授权）等，然后，领导者的角色就是一个协调者和标签者的角色：采取行动得到想要的结果，通常在得到结果后并把它塑造进一个对新的战略方向的持续承诺里。简而言之，他创造了工作的意义。
　　领导力研究学者肯.布兰佳博士在其著作《通过领导力转变你的职场》（2001）阐述了作为一名领导如何帮助一个有潜力的员工实现业绩卓越的五个步骤，他认为，第一步，你得告诉他们做什么；第二步，你得向他们展示做什么；第三步，就是让他们做你想他们做的；第四步是观察他们的绩效；第五步，是赞扬进度或改变方向。他明确提出，第四步是最容易忘记的一步，有的管理者擅长于告诉并展示做什么，然后，他们就消失了，只是当有问题时他们才回来，这种方式被称为海鸥式管理，海鸥式的管理者只有在出现问题时才会出现，然后，他们就飞进来，制造出很多噪音，把垃圾倒在每个人身上，就飞出去了。在第五步中，是让主管给予下属真正的指导和支持，开发一个员工的关键在于一开始就发现他们在做正确的事情，或者大致正确，这是一个不断变化的目标。
　　当我们对优秀的公司进行研究时，当人们试图解释他们自己工作的伟大工作场所的特点时，故事、口号的大量使用给我们留下了深刻的印象，我们接触过的客户，都有着传奇且富有趣味的故事，一个知名的民营企业的两个年轻工程师，给我们带来了他们的老板与比尔.盖茨之间的故事，而且是一种很美的表达。这些角色在沟通中很生动，是很难扮演出来的，然而，从组织的角度来看，这些故事或传说似乎都非常重要，因为它们传达了组织的共同价值观和文化。
　　有一点是勿须置疑的，即文化的主导性和连贯性被证明是优秀企业的基本素质。此外，企业文化越强，越是市场导向，对政策手册、组织架构图，或详细的流程和规则需要的就越少。在这些公司，大多数情况下，人们都知道他们应该做什么，因为少数的指导性价值是非常明确的。我的一位好朋友在一家大型公司工作，这是一家通过兼并、重组的公司，他说：＂你知道，问题是每一个决定都是第一次做出，高层管理被琐事淹没，因为没有文化规范。＂相比之下，优秀公司的共同价值观是非常明显的，在很大程度上，是因为拥有丰富的传奇故事。在惠普，每个人都知道他或她需要创新；在宝洁公司，每个人都知道产品质量是必要条件。
　　业绩表现很差的公司往往也有很强大的文化，但文化功能失调。他们通常关注的是内部政治，而不是客户，或者他们关注的是＂数字＂，而不是产品的生产和销售产品的人。另一方面，顶尖公司似乎总是意识到，那些只制定财务目标的公司并不知道什么是重要的。优秀的公司似乎明白：每个人都在寻找意义（而不仅是公司奖金获得者的前五十名）。
　　尼采认为，＂有理由活着的人几乎可以忍受任何方式。＂对于商界来说，＂超越＂这个词太过宏大，但是，强生等公司对产品的热爱，与之非常接近。无论如何，我们发现，来自如此多领域的很多思想家一致认为，人类存在寻找意义和超越世俗事物的主要需求是令人信服的。我在读约翰.加德纳的著作《士气》一书时，也找到了类似的论述，＂人是对意义的执着追求者。＂
　　优秀公司都有着强大的文化，强大到你要么接受他们的规范，要么离开。在优秀的公司里，大多数人都是半途而废，一位阿里巴巴的中层管理人员告诉我们：＂你知道，我非常钦佩阿里巴巴，他们是这一行里最好的。但我不认为我能在那里工作多久。＂强大的企业文化也有着令人担忧的另一方面，那些在其中度过了大半生的人，一旦离开公司，他们在外面的日子会过得如何？我们的观察虽然没有得到研究的支持，但他们的表现不如预期，因为他们在顶级公司的业绩都非常出色，这些人往往完全没有意识到他们在优秀公司获得了巨大的支持系统，没有它，他们至少在最初是迷失和困惑的。
　　总的说来，我们敬畏优秀公司已经建立起来的文化。尽管存在一些危险，但这些文化使他们的公司成为对社会做出独特贡献的公司，如腾讯、阿里巴巴、苹果、谷歌等。
　　最后，矛盾的是优秀的公司似乎利用了一个非常人性化的需求，即：一个人必须控制自己的命运。与此同时，我们几乎向那些赋予我们意义和安全的组织屈服。我们也想自行决定，我们以同样的激情追求自决和安全，这绝对是不合理的。然而，那此没有学会控制这种紧张关系的人，在技术上是最疯狂的。在《否认死亡》一书中，欧内斯特.贝克尔阐述了这一悖论：＂人因此有二元论的绝对张力，个性化意味着人类必须将自己与自己然的其它部分对立起来，然而，它恰恰制造了一种人们无法忍受的孤立感，而这种孤立感是为了发展出与众不同的个性而需要的。它造成的差异成为这样的负担，它强调了自己的渺小，同时又强调了自己的坚持。＂
　　从心理学角度，如果人们认为自己对自己的命运拥有适度的个人控制，他们就会坚持完成任务，他们会做得更好，他们会变得更加忠诚。有一项关于＂认知偏见＂的研究成果表明，一个人如果在轻松任务上取得了60%的成功，受试者很可能会估计他们未来成功的几率达90%以上。如果过去被证明的完成艰巨任务的能力是30%，那么，这个人未来成功的几率将是10%。我们需要坚持到底，所以我们高估了完成任务的可能性；为了维护面子和安全，我们低估了完成这项艰巨任务的可能性。
　　在这一点上，优秀公司似乎也理解这些重要的人类需求，即使在这个整合资源的时代，我们也能看到优秀公司将事情分割开来，并将权力下放到最前线的地方。这些公司提供了让人才脱颖而出的机会，但同时又结合了哲学和信仰体系，提供了一个转换的意义，这是一个美妙的组合。
　　2019.4.13