CEO，你一定要记住这四个承诺

　　在我们的工作和生活中，＂反馈＂无处不在。早上出门时，多数会照照镜子；在工作过程中，不管你是上司还是下属都需要反馈，包括你的能力和绩效等。
　　作为一名企业管理顾问，常常与客户在一起讨论时，也需要处理＂反馈＂。我发现，对于成功的人来说，360度反馈是识别他们在工作关系中需要改善什么的最好方法，面对消极反馈时，成功的人仅仅有两个问题需要处理，然而，却都是大问题：（1）他们不想从我们这里听到消极反馈；（2）我们不想把消极反馈给他们。
　　要想知道为什么人们不想听消极的反馈，是不难的。成功的人对于他们的成绩有着难以想象的妄想症。在最成功的人群体中，有超过95%的人相信他们在这个群体中的前50%内，虽然这听起来很可笑，但这在心理上却是真实的。给人们消极反馈意味着＂证明＂他们是错的，如果证明成功人的工作是错误的，这就等同于让他们做出改变，这是完全不可能的！
　　即使我们采取了有智慧的指导，比如：是在讨论工作任务，不是人。但，反馈也不能在成功的人身上产生突破性进展。这单纯从理论的角度是容易的，但是成功人的身份常常与他们做的工作密切相关，当他们收到关于他们工作和生活中最重要的活动的反馈时，想让他们把个人身份与工作或生活分开是不可能的。
　　一般来说，我们接受反馈是因为反馈的内容与我们的自我形象一致，拒绝反馈也是因为它与我们的自我形象不一致。
　　不难反现我们不想给出反馈的原因。在大的组织中，成功的人往往比我们有权，他们拥有着决定我们的薪水、我们发展和我们工作安全感的权力，这些人越成功，他们就越有权力。如果将这种权力与对消极反馈而＂杀死反馈者＂的反应结合起来，你就会明白为什么皇帝不穿衣服走在大街上，而没有人去说了，人们不去说，是因为＂说＂的后果是可怕的。如果你一定坚持你是勇士的话，我们不妨进行一个测试，呵呵，请想想你上一次努力证明老板是错的，是在什么时候？这难道真得是一种职业提升策略吗？
　　英特尔前总裁安迪.格鲁夫曾在其著作《与安迪.格鲁夫一对一》（写于1987年）一书中，谈了其20多年的工作经验，他认为，每一个人都是管理者，大部分人都讨厌他或她的上司，主要是因为管理者的贡献就包括他或她管理的团队输出结果和生产率两个方面，在工作反馈方面要了解每一个下属的工作角色，而下属只需要了解他或她自己的工作角色。
　　我对传统的面对面消极反馈也有着自己的另外看法，那就是它关注的过去（而且是一个失败的过去），而不是一个积极的未来。我们无法再改变过去，但我们可以改变未来。消极的反馈是为了让明我们是错误的（这一点，或许你不认可，但至少我们中的许多人是这么认为的。）反馈为其他人用来加强我们对失败的感受，或者至少让我们能想起它们---我们的反应很少是积极的。如果对此观点持反对意见，我们还是来一个现场测试吧，当你的配偶或员工提醒你所有的缺点时，你在多大程度上接受这种记忆内容呢？
　　最为重要的是，消极的反馈让我们自我关闭，我们会缩成一团，缩进自己的驱体，把世界挡在门外，在这种环境下，不会发生任何变化。
　　关于反馈的事情，我说得够多的了，但，我不是要证明消极的反馈会带来组织的功能性障碍。对于告诉我们＂我们正在哪里＂，反馈是有用的。没有反馈，我将无法与客户合作，我不知道每个人认为我的客户需要改变什么。同样，如果没有反馈，也不会有结果，我们无法记分，我们也无法知道好与坏，正如销售人员需要关于销售内容的反馈，领导者需要反馈，以了解我们在哪里，我们需要去哪里，并进行测量我们的整个过程。
　　我们需要诚实的、有用的反馈，只是很难找到。但是，我有一个万无一失的方法来安全处理。
　　当我向客户提供顾问支持的时候，在刚开始时，总是从许多客户的员工那里得到真实的反馈，我已经调研过的最少是8人、最多是 31人，我的平均调研的人数是15人，调研的人数多少主要取决于公司规模大小和管理层的工作。当我开始这些调研时，我常将客户包括在内一起讨论谁将接受我的调研。每次调研沟通都持续1小时并且专注于最基本的：我的客户正做的正确工作是什么，我的客户需要改变什么和我的客户（已经成功了的）如何能变得更好！
　　现阶段，我的客户群体包括公司的CEO也有在企业里有潜力成为CEO的。如果我的客户是CEO，我会从他或她那里得到我将与谁进行沟通的清单，如果我的客户不是CEO，CEO也必须批准我将要调研沟通的人员清单，主要考虑我可不想让CEO感到我漏掉了重要的人的名字。很多人否定反馈有效性的一个原因是他们相信反馈是由＂错误＂的人给出的，由于我的客户选择了他们的评估者，所以，他们很难再去否定反馈的有效性。
　　有人问我，是否我的客户曾经只是＂选择他们的朋友＂而忽略了那些可能持批评态度的人的宝贵反馈？从理论上来讲，我知道这是如何发生的，但是在调研沟过中，我从没有过类似的经历。
　　在我的调研过程中，我希望我客户的每一个员工支持我。我希望他们支持我，而不是破坏变革的进程，我告诉他们我的调研过程是如何进行的，我说＂我将要与客户在接下来的一年或更长时间里一起工作，如果他不能变得更好，我将拿不到顾问费。‘更好’不是我定义的，它是由我的客户定义的。‘更好’是由你和包含在这个调研过程中的其他员工一起定义的。＂
　　评估者通常对此反应良好。人们喜欢听到他们是顾客，并且他有权决定是否支付我顾问费，毕竟，如果发生了变化，评估者就会尝到胜利的滋味，因为他们的老板和工作环境也会自动发生变化。
　　我接着会向这些客户的员工展示四个方面的要求，我把它们称为四个承诺，我需要他们对以下四个方面进行承诺：
　　1）放下过去；
　　2）说出真相；
　　3）给予支持和帮助---不要愤世嫉俗或消极；
　　4）选择一些来提高自己的事情---所以，每一个人都要更多地专注于＂提高＂而不是＂判断＂。
　　几乎每一个员工都同意我的以上四个要求，在一些个案中，也有客户的员工说＂不＂，他们觉得他们不能＂放下＂过去并且能帮助公司做得更好。在这些情况下，他们已经在心理上＂远离＂了我的客户，因为所有的调研沟通都是保密的，我不会把这些告诉给我的客户，我仅仅要求客户的员工不要参与到最终的反馈报告里。如果我们不试图帮助我们的同事，那么，为什么要允许我们去评判他们呢？
　　我经常给我的客户分享：当你考虑到没有我亲自帮助的情况下，你需要改变自己的行为时，你需要对你的同事做同样的事情。下面是如何让你认识的人承诺帮助你。
　　第一个承诺：他们能放下过去吗？无论你过去你对你的员工犯下了真实的还是想像的错误，都早已无法纠正，你也无法抹去它们。所以，你唯一能做的，就是让人们放下过去，虽然这很简单，但并不容易做到。我们大多数人都不会原谅我们的父母不是完美的父母，我们也不会原谅我们的孩子不是理想的孩子，我们不会原谅我们的配偶不是完美的伴侣，很多时候，我们也不能原谅自己不是完美的自己。但是你必须得到第一个承诺，没有它，你就不能把人们的思想从批评转向帮助，正如一位朋友智慧地指出：宽恕意味着放弃对美好过去的希望！＂
　　第二个承诺：他们会发誓说实话吗？你绝对不想在工作了一年后，由于领着你薪水的员工没有说出实话而导致你做了错误的事情，这太令人可怕了！他们开始取笑你，他们仅仅说他们认为你想听的，那纯是在浪费时间。我并不是太天真了，我知道人们可能是不诚实的，但是你要请求，不！应是要求人们诚实，你就会很自信地行进在正确的方向上----并且最终你得到的不是一个很不开心的惊讶。因为，任何幸运都不是侥幸的，都是完美的、精心的设计。
　　第三个承诺：他们会支持你，而不会成为一个愤青、批评家或法官吗？这是很多人正在问的问题，尤其是如果他们是你的下属时。人们在怀疑和憎恨他们的上司时，也会尊重和欣赏他们。所以，你必须把他们所有的习惯性的行为如判断的冲动从等式中移除，这样做，人们会更乐于助人。在某种程度上，他们意识到，如果你变得更好，他们也赢得了一些东西，比如，他们会有一个更友善、更温和、更好的老板。
　　第四个承诺：他们会选择一件自己可以提高的事情吗？这很微妙，但听起来你对你的员工要求得太多了些，呵呵。实际上，你正做的是在你与其他人之间建立起一种关系甚至是纽带。想像一个场景吧，假如一天你突然走进办公室，大声宣布要节食，相信大多数人会打一个大大的哈欠。但是，如果你宣布了你的计划后，并且让一位员工帮助你，比如，帮你监控你的饮食习惯，并保持健康。因为在多数人都喜欢帮助他们的朋友，对于实现你的目标，你可能会得到更多同事的参与和真诚的回应，最后，你再加上一个引人注目的反问，＂现在，你想改变自己什么？我乐意提供帮助给你，希望帮你的忙。＂如果您这样做了，我想你就能得到任何人的帮助，这已不再是问题。突然之间，你和另一个变得平等：人类都在为提高自己而奋斗。
　　在我的家庭中，将确保我的身体健康定为了家庭战略，因此，我们定出了要睡好、吃好、健身等战略主题，接下来，我们又定义了什么是吃好，比如吃水果、卡洛里的控制等，具体到每天时，就要考虑吃多少、如果出差了，应如何进行纠偏？为了更有效地支持这一家庭战略，我太太开如学习养生知识，同时，从养生的电视节目里学习一些饮食知识，如食谱等，然后，她就开始练习、实践，我个人也每周进行称体重并记录下来，每一个按时去医院进行身体健康检查。一切都是按着我们两人的共同决定进行合作，在餐桌上我们不需要为了吃什么菜而讨论，也不会发生分歧，因为我们的目标是一致的，另外，在处理事情方面是平等的。因此，一切变得简单很多。
　　第四个承诺是双向交流的一个过程，如果你想让人们与你一起工作，这一点很重要。
　　在我二十多年的管理工作实践里，我发现自己有时会独自一人把事情做完，而且下属团队成员不知道做什么，当时，我并没有感觉到什么，一个人很累，但下属的积极性早已荡然无存，这很可怕的。后来，我渐渐要求团队成员一起和我做事，效果很明显：他们很开心，而且工作业绩也很明显。然而，我经历了一些尝试和错误，才意识到其他人参与进来的巨大好处----尤其是他们也致力于改变某些事情的那部分，它丰富了整个经历。我的客户也不仅因为得到了员工的支持而变得更好，他的员工也改变了，因为他们从支持他中学到了很多，这是一个非常微妙的动态过程，也证明了变化不是单行道，它包括两个方面：改变的人和注意到改变的人。
　　在最后，我想说的是，当你开始你的自我提高计划时，不要放弃第四个承诺，把改变自己和决定是否发生改变的人放在同等重要的位置。你和帮助你的人都是一个微妙的平等关系的因子，在任何人际交往中，你都不能认为自己在完成某种＂人际关系＂或＂交易＂。
　　然后，只有到了那时，你才准备好了去征求关于你自己的反馈，找到一群人告诉我们自己的真相并不难，你只需知道去哪里找。
　　如果他们中的任何一个人符合这四个承诺，那么，他们就是一个开始获得反馈的地方。我列出以上四个承诺并不是为了让你对我的方法印象深刻，一旦你决定了你想要提供反馈的人，你就应该用这些标准。
　　请记住：这个过程（尤其是在刚开始的时候）不建议太难。获得反馈是比较容易的部分，如何处理反馈很难。