平安养老险北京分公司总经理 柳超 ＂生态＂的本质是生生不息、动态平衡，永无止境。 互联网当下，人们一提到＂生态＂，言必称＂O2O＂、＂闭环＂、＂颠覆＂，而时常忽略了＂生态＂是对生物学名词的引用，指生物与所处周围环境生生不息、动态平衡的统一整体。可以说，＂生态＂的本质是生生不息、动态平衡，永无止境。 回顾平安32年的发展史本身，我们何尝不以＂生态＂的思维来审视万物、审视平安的发展。从集团董事长马明哲动念成立一家新保险公司，到＂屡挫屡战＂跑牌照、＂奋勇前行＂勤经营，平安经历了十年探索现代保险道路、十年探索综合金融模式、十年探索＂金融+科技＂、十年开启＂金融+生态＂新格局几大阶段。中国平安从无到有、从小到大，不断战略升级的过程，也是他依靠企业家精神，引领公司不断进化、不断传承的过程。 道法自然，马董矢志不渝的初心、战略前瞻的思维、不断创新的精神、追求完美的匠心、亲力亲为的作风，像基因一样植入平安的每个组织、每个团队、每个员工的价值文化中。如果将平安看成生态，马董超前的意识和从蛇口精神中继承来的＂五敢＂精神，则是一种高阶智慧，是平安的顶层设计与生态的＂魂＂。 2004年，我加入平安产险，经历了平安产险的多次服务升级。从最传统的理赔方式，到＂后援集中＂的经典范式；从＂资料齐全，三天赔付＂，到＂资料齐全，一天赔付＂；从＂510城市极速现场查勘＂，再到2018年的＂智能闪赔＂最快理赔仅耗时498秒。2018年我从平安产险加入到平安养老险执掌养老险北京分公司，2019年8月平安养老险北京分公司与协和医院诊疗数据直连成功，直连成功当天，现场20秒便完成一例患者在医保结算后的商保理赔报销。 在平安的16年里，我有幸成为平安多次颠覆式服务创举的践行者及见证者。不断创新求变、追求极致，平安永远保持自我颠覆、自我迭代。从简单到复杂、从低级到高级的进化论，是平安一直遵循、追求的生态进化规律。 对外，平安追求卓越、矢志创新、超越自我、永不满足，在竞争中求生存，在创新中求发展。平安一直在变化，一直在颠覆自己，不会等着别人来颠覆。对内，平安＂竞争、激励、淘汰＂的机制深入人心，简单务实的协作文化和海纳百川的包容文化，一切以价值最大化原则为衡量的标准，使得＂奖勤罚懒、奖优罚劣＂成为自然，也是平安人力资源管理中的基本原则。 专业性和再学习能力是在平安的立命之本，正是这种价值文化使平安在人才培养方式上拥有着完美的＂造血机制＂。这也正是优胜劣汰、物竞天择、适者生存的生态竞争法则。 ＂一叶一菩提，一花一世界＂，＂其大无外、其小无内＂。平安浩浩荡荡32年也仅仅是历史之一尘埃、无边商界之一瞥、万丈光芒之一束。以＂天行健，君子以自强不息＂的精神，＂地势坤，君子以厚德载物＂的包容，以＂万物皆为生态＂的思维，去思考、去行事，也便突破局限、心胸豁达，这也缔造了平安的无止之境，生生不息，充满活力。 平安养老险上海公司第一业务分部 王侃 平安在几次战略节点上，一再做对了选择，每选对一次，就会和对手拉开一大段距离，这就是战略决断力的魅力。 苏世民在他的《我的经验与教训》一书中说：＂失败可能是巨大的礼物，它就像催化剂，可以改变一个组织的发展进程，造就组织未来的成功。＂ 类似＂利差损＂这样的教训，在《无止之境》这本书里有不少。比如2008年1600亿元再融资风波，投资比利时富通银行失利，近乎疯狂但最终没成的PA18互联网尝试......把教训和成绩结合起来看，有利于读者更全面地理解为什么这家1988年起步于深圳蛇口的社会保险公司，可以在其后32年里成为中国三大综合金融集团之一，位列《财富》500强榜单第29名，在《福布斯》全球上市公司中排第7位。 那么是哪些原因促使中国平安可以成长为一家综合金融集团？可以从商业管理角度，探讨中国平安能够成长、做大的关键原因，以及这一切背后值得借鉴的管理之道。 No.1 通读全书，我认为第一条是以马明哲董事长为首的领导层的战略决断力。 正是因为创始人心怀梦想，敢于想像，并善于把宏大构想分解为一个个具体目标。所谓战略决断力就是商业领导者的方向感、选择权和必胜信念。因为看得更远更大，且有相关数据和事实托底，领导者自然敢想敢干。否则所谓商业领导者的战略决断力，就会演变成谨慎有余而魄力不足，或眼看着机会却一再错失。 麦肯锡全球总裁施南德曾说：＂我一直钦佩马明哲的领导力、视野、活力和富有前瞻性的见解。＂ No.2 第二条值得分享的经验是，平安从上到下超强的组织学习力。 平安作为第二家全国性保险公司，最初的人才积累也远不如中国人寿或外资保险公司；后来日益专业且复杂的保险产品和投资组合，若没有整个组织与时俱进的学习能力，不可能成为平安上下共享的知识财富。 过去这32年里，台湾保险业同行教会了平安如何销售保险产品，汇丰银行教会了平安如何控制成本，麦肯锡等顾问公司教会了平安如何制定战略、重构组织并提升管理效率，科技巨头们刺激并引导平安发力科技创新，让科技赋能金融。 从保险理念和产品设计、风险控制和投资管理，到科技创新和业务转型、管理咨询和框架设计，平安在持续学习中一步步实现了自我蜕变。汇丰控股集团主席杜家祺评价认为，＂平安的学习不是简单的模仿，每次学习都有所超越，超越自己，超越同行＂。 No.3 第三条经验，则是平安内部超乎寻常的团队执行力。 言必行，行必果，量化的KPI指标考核和清晰的短中长期目标，引导并推动平安员工专心于工作，形成良好的盯落实、重执行的习惯。 马董曾在内部反复强调一句话，平安在业务上必须＂想得到，做得到，做到最好＂，核心就是强调团队执行力，否则任何商业构想都不过是看似美好的空谈。 比如源自台湾地区保险业的晨会制度，在平安坚持20多年不变形走样；牵动各方的后援平台建设如期实现，将车险理赔速度从平均十余天，提速到万元以下的案例三天赔付，再缩至一天赔付，现在是1 小时内完成，平安都能变不可能为可能。 把决策层的战略构想真实落地，靠的就是＂坚强、坚毅的执行力和推动力＂，而不是陷入内部争执或在一看二慢三通过中错失良机。 平安32年来的成长故事还有很多，绝非一篇短文可以全面涉及，我也只能管中窥豹，虽未能亲历书中的所有故事，但我相信未来的故事我辈就是执笔之人。