在阿里这些年，拥抱变化换团队的次数多到自己都快记不起来，每次换业务第一要务就是招聘搭班子，为此还参加了百年湖畔的管理培训，熟能生巧，多少有些心得，分享出来，给招聘的业务主管们一些参考。
我们为什么要招人？
作为业务负责人你需要考虑招聘需求是在什么样的情况下产生的，招人应该是你最后的选择。是否可以通过流程优化、职能整合、人才盘点、内部Transfer来实现业务诉求？如果一定要招人，那么人才策略和业务策略的搭配是怎样的？
业务策略：接下来的业务重点是什么？需要积累的竞争优势和组织能力是什么？
组织结构：用什么样的组织结构能聚焦资源，有效积累竞争优势和组织能力？
流程分工：既定机构下，工作流程如何切分，岗位如何分工能更高效？
人才需求：既定岗位分工和工作量下，需要什么样的人，需要多少人？
人才策略：哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要提前开始培养？
作为业务负责人也可以尝试先做个自我诊断，如果你能清晰的回答自己上面这些问题，那么就妥了。
我们要什么样的人？
当你确定要招人了，作为业务负责人，需要思考你的业务、你的团队需要什么样的人，你最看重这个人的特质是什么？
招聘的整个流程
JD描述/核心能力→招聘渠道→简历筛选→初试→复试→终试→Offer→背调→入职→转正
JD：为你要的人画像
JD的描述也反映了你作为业务负责人对团队策略、工作分工的思考，是之前那些问题的系统呈现，是把你思考出来的结果用白描的方式展现出来。
候选人核心能力的考察范围和具体岗位职能有关，常见的有：销售能力、产品能力、技术能力、运营能力、勤奋度、抗压能力、进取心、学习能力等，这些核心能力都可以通过设计一些面试问题来通过候选人的回答获知大概。
如何请合适的人进来?
这个过程是搜寻、鉴别、决定，其中搜寻不仅仅是HR的事儿，建团队是业务负责人的核心能力之一，越往上走，分给招聘建团队的精力就应该越多。从这个角度讲，业务负责人的任何人脉都是渠道，任何场合也都是渠道，每个管理者心里都应该有一个人才地图。
微博、朋友圈、猎头、行业论坛，都可以用让别人了解你的公司、你的业务、你的团队、你的人才需求。
面试官的分工
面试需要考察候选人知识、经验、能力、意愿、个性特征、价值观等方面，其中不同轮次的面试官需要集中考察的重点也不同。例如：初试主要考察知识经验，复试则考察知识经验之外还有能力和意愿，终试则会重点考察个性特征和价值观是否适合进入公司。
面试过程
准备→开场→提问→聆听→记录→结束面试→评估
鉴别过程
鉴别能力
候选人经历过什么，能展现出他所具备的知识、技能和经验，我们可以了解他懂什么、会什么、能作什么，但这些都是显性的，易改变、易培养。
我们需要进一步了解候选人是个怎样的人，想做什么，会怎么做，这些不仅仅是能力，而是价值观、态度、社会角色、内驱力。是一个人的潜力，这是隐性的，难以改变和培养的。也是最最重要的部分，看对了就是公司的可用之才，看错了可能就意味着巨大成本下的双输。
用具体的问题，不同的角度提问，问到候选人真实的行为，问到具体的例子，然后看候选人的回答背后反映了什么动机、逻辑、价值观。
刨根问底的提问
什么？为什么？怎么？
钻深，钻细，具体案例，更多细节。
鉴别真实：冲突中显本色
在过往的经历中如何评价身边的人，尤其是有利害关系的人，老板、竞争同事等。
他愿意为了取悦面试官而说出原公司的保密信息么？离职前，他还愿意作好自己那份原来工作么？
鉴别积极：积极的人
与周围的人意见不一致会怎么办？碰到不合理的现象会怎么办？
喜欢与什么样的人合作？遇到不搭的如何处理？
鉴别梦想：有梦想的人么？
为什么离开以前的公司？来面试做过哪些准备？描述一下你未来一年渴望的生活工作状态？
举例自己为了实现一个愿望一直在坚持的事情。
所以的一切完成之后，要做决定之前首先要了解。
选错人的成本
招聘费用、培训投资、业务影响、团队士气、时间成本、解雇费用等等。
最后
招聘没有结束，千里马是选出来的，杰出的人是长出来了。
员工是公司借给我们的资产，我们的责任是让他增值，各位业务leader，加油。
友情提示，请各位面试官注意下面试礼仪，不迟到，带上候选人简历，穿着得体，保持友好的沟通，避免任何当面评价（评判）候选人的言论。
