作者：邢军 Julie Xing，香港科技大学生物学博士；现居美国并任世界五百强企业高管；粉丝众多的高产文字工作者，现为奴隶社会每周二「职场邢动力」特邀专栏作者。本文为专栏第十九篇。
工作中，总少不了与级别比自己高的领导谈话和当面沟通。这里说的领导，可能是自己的直线领导，或领导的领导，也可能是别的部门的领导。与各种领导打交道，这当中学问多多，其中谈话尤为重要，因为它事关你的面子工程和里子工程。说它是面子工程，是因为你的谈话方式和风格，在印象分中权重极大，特别是对你并不了解熟悉的领导来说；说它是里子工程，是因为谈话条理和内容直接体现了你的逻辑思维和表达能力。
与领导谈话，最关键的要点是有备而来。不管是被领导召见，还是你约领导会面。绝大多数时候，见面大致的内容是提前预知的。有的放矢地做足功课既表现了对领导的尊重，也为会面效率最大化奠定了基础。准备工作不仅要自己做好，还得让领导也有所准备，免得你谈到敏感问题，领导没有提前思考而进退两难，那样的话，双方都感到尴尬。
让领导有所准备其实不难，可以在预约时或口头或书面（电邮，微信）用几句话说明此次见面的目的，同时也说清楚此次见面的性质：是让领导知会情况，还是寻求建议，还是需要领导决策。如果谈话内容将涉及比较复杂的情况或者重要的决定，提前把背景资料等送给领导做预读可以提高见面效率。但预读忌长篇大论，因为如果太长，你送了也白送，领导没时间看，最好准备几张提纲挈领的幻灯片把背景交代清楚就可以了。
准备功夫做足，为会面成功奠定了基础。当然最重要的还是会面本身的质量。若是领导召见你，请让领导来主导谈话； 若是你约见领导，你需要来引领这个谈话。不论是哪种情况，以下几个原则供你参考。
1
原则一，谈话先框架后细节，先宏观后微观。
请不要忘记，你仅仅是领导手下员工中的几分之一，十几分之一，甚至几十分之一，领导对你要讲的事情通常远远没有你了解得多，可能 TA 也不需要了解那么多细节。请先讲此谈话的目的，简单背景，问题所在，然后需要领导做的事。框架之后关键细节拎出来说说，但切忌在开头没有背景没有大局没有框架的时候直奔细枝末节，让领导一下掉进细节的大面缸。
让我们用一个例子来看看顺畅的和不顺畅的谈话。
事情梗概：小王是负责一个快消品 A 的产品经理，李总是市场总监。小王刚刚听说竞争对手公司的一个竞品要比预计的提前三个月上市，小王需要请示李总，把原来放在第三季度的预算拿出五百万在第二季度提前投放，全力维持 A 的品牌和市场份额。
顺畅的谈话：小王去见李总，说：我刚得到消息，我们的竞争对手产品上市比预期的提前了三个月（简单背景），为了应对这个突来的变化，我们决定把原来第三季度的市场经费中的五百万提前到第二季度花掉（小王提出他的想法），因为这样牵扯到整个部门上半年的预算变化，所以我来请示您的批准（需要领导需要做的决定，谈话至此，大的框架已经搭好）。小王接着说，我们认为这样做很有必要，因为我们打听到竞品马上要在一线城市和几大二线城市投放广告，三大电商也已经和我们竞争对手签了直达消费者的定点推广协议，估计他们总投放推广费用达到一千万，而且是集中投放（补充说明背景，很显然，小王做了精准的调查研究）。因为我们的公司品牌和产品好感度以及客户忠诚度都一直在市场首位，所以我们不必像他们投入那么多（想领导之所想，把公司的利益放在第一位），经过核算，我们认为第二季度这个时间点是关键，五百万是强化品牌和维持市场领先地位所需要的合适市场费用额度（补充的细节提供了你的建议的必要性和背后的推理）。
再来看看不那么顺畅的谈话：
小王去见李总，上来就说：我需要在第二季度把原来在第三季度的预算当中的五百万提前花掉 （李总说：什么？我刚刚向总裁承诺上半年预算不会超标！）小王赶紧说：竞品提前上市了，这个钱我们必须花。（李总：有那么严重吗？需要五百万？）小王又说：竞品公司花一千万，我们五百万不算多。（李总：能不能第二季度先放二百万，剩下的等到第三季度？我不能对总裁食言）。小王补充说：竞品集中投放，我们错过时间点可能就一步落后步步落后了（费了半天劲，总算说到了点子上！）。
这个案例，顺畅的谈话中，因为小王逻辑把握到位，提前花预算得以批准，却还获得了李总的大力支持和赞赏，李总说小王市场敏感度强，数字感好，有勇有谋。在不顺畅的谈话中，小王挤牙膏般，开始谈话时，太过单刀直入，在没有背景的情况下提了个大要求，立即把领导的情绪放到了对立面，虽然谈话最后关键信息都传达到了，而且也得到了批准，然而李总的结论是：这小王，这么简单明了的事都说不明白，还得让我问那么多问题才把关键信息抛出来。两种情况，高下立见。花了这么多篇幅讲这个原则一，就是因为它对整个谈话的成败至关重要。
2
原则二，先拣最重要的说。
因为领导的时间往往有限，即使你约了四十分钟，很可能在三十分钟的时候被另一件重要事情打断，你们不得不中止会面，而那时若最关键的信息还没有被讨论到的话，此次会见就没有达到目的。
3
原则三，请示工作给方案，汇报工作给结果。
请示汇报时，若既有喜又有忧，请两者都报，但请记住，若是喜讯，总结一下关键成功因素，显得你既有勇又有谋；若是工作中遇到了困难，仅仅分析问题根源是不够的，一定要想出几个可能的解决方案。可以请领导作选择题，帮助决策，切忌只扔出一大堆问题和困难，没有任何解决方法，这样做只会显示你的无能和不担当。
4
原则四，若要寻求领导的帮助，请把要求具体化。
并把领导不出面的风险以及出面的可能收益讲清楚，同时讲明得到领导帮助后你的后续跟进计划。
比如你听说你有一个刚被提拔的优秀下属被竞品公司瞄准，你想请领导出面安抚这个不稳定因素。这个要求可以这样提：“我想麻烦您最近两三天找这个同事聊聊，一个是分享一下在我们公司未来的职业发展轨迹，二是让他感到公司的重视。这样我们可以把这个员工流失风险降低，有利于稳定团队。您谈完之后我马上跟进，确保他安心工作。”这个要求简明扼要，有时间，有目的，有预期效果，有跟进，领导通常会认真考虑。
5
原则五，有情绪时不谈话，谈话时不带情绪。
不论是投诉别人，还是表达自己的委屈，气头上的时候绝不要去见领导，因为你被情绪劫持的风险太高，很可能本来你很占理的事情，因为你的不冷静，口吐荆棘，让领导戴上了有色眼镜，反而把你推向了不利的一面。
把这一条略加推广，其实此原则也适用于谈话时对领导情绪的推测和判断。领导也是有喜怒哀乐的凡人，也会有情绪不好的时候。如果你要谈的是负面消息或者属于复杂不紧急事务，打开话题后发现领导情绪不对的话，不要往枪口上撞，可以简单提一下后暂停，短期内另找合适机会跟进。
6
原则六，挑战领导要做到对事不对人。
对领导的尊重并不等于一味的说 yes。有不同看法时适当提出，不仅可能帮助自己达到目的，更有可能帮助领导纠正一些错误看法。挑战领导如果得法，有技巧地表达不同观点，不仅把事情朝着正确的方向推进，还可以为个人赢得品牌。
这一点在《职场中说“不”的学问》中已经提过，这里做点补充：若想让领导改变主意，把事情朝着你想推进的方向去发展的话，要让客观的数据说话，要让过往的成功失败案例说话，并给领导足够的时间考虑权衡，不当场逼宫。
有头脑的领导通常会全面考虑员工提出的不同声音，只要这种不同声音是挑战而不是挑衅。挑战和挑衅两者的区别何在？挑战通常目的明确，就同一件事提出不同意见；而挑衅是揣着明白装糊涂，以挑起是非来达到发泄不满的目的。挑衅带有明显的“泛矛盾化”特点，通常以另一不相关的事来表达对刚才讨论的事的不满。
在任何谈话中，挑衅可以把对方一下子推到对立面上，使谈话难以继续。例如，领导就业绩改进问题和你谈话，你虽然不爱听，但领导讲得在理，你很难反驳，于是你话锋一转，说：“大家反映公司食堂又贵又难吃，这个问题不解决，影响大家士气，业绩难以提升。”这就是典型的胡搅蛮缠的挑衅案例。你需要明白，大多数领导是头脑清楚的，是分得清去情绪化的挑战和充满敌意的挑衅的。不当场驳斥你是领导的涵养，并不代表着你的挑衅得逞。
7
原则七，记得用总结和结论来收场。
和领导谈话结束时，应该用几句话做个总结，归纳此次会面的关键信息，使大家达成共识，避免歧义。更关键的是会后的执行力，达成共识的事不打折扣地去做，并在合适的时候做针对性的汇报，善始善终，这样的会面才算卓有成效，下次领导还愿意见你并提供帮助。
8
原则八，和领导会面中有几个细节要注意。
一是眼神交流，要保持专注，不要目光游离；二是和领导保持合理空间距离，距离给双方安全感和自由度，让彼此都多一点放松。三是注意领导的身体语言，当停则停，给领导思考反馈的时间，不要滔滔不绝，口若悬河。这些所谓小事，不仅是个人修养的晴雨表，还体现了你的情智两商。
本文貌似有点鸡汤，希望没有腻着大家。不过话说回来，偶尔来碗鸡汤也许能给我们强化一下营养。既然都定位成鸡汤了，索性最后来点鸡精：能做到领导的位置，TA 通常有过人之处，有值得你学习的地方。请善用每一个与领导沟通的机会，通过聆听给自己创造向领导学习的机会，用本事武装自己，在机遇到来之前把自己准备好，别让机遇找不着你。
- END -
