但凡看过小说《杜拉拉升职记》的，不仅会对这部职场宝典中杜拉拉和王伟间兜兜转转的故事意犹未尽，恐怕还会对DB公司另一位大拿—人力资源总监李斯特，这位直接向中国总裁报告、分管人力资源（HR）及行政的男人饶有兴趣。
HR手握招聘、培训、绩效考核、薪酬等大权，素来被视为一家企业能否有持续竞争力的内核发动机。
对于拥有18万员工的苏宁云商而言，如何捏合庞大军团、并保证其旺盛生命力和创新能力，司其职的HR面对的挑战可想而知。2015年以来，无论是苏宁云商年报披露的数字，抑或是董事长张近东4月末投资者见面会上，对转型6年来的定位、战略、核心竞争力等最为清晰的一次乔布斯似的布道，都向外界彰显了这家传统企业向互联网转型的全面开放、全面包容、全力挺进的势头，其转型获得阶段性成功的奥秘，也让外界倍感好奇。
这些变化苏宁如何做到？
除明面可见的业绩增长、各大业务板块的排兵布阵外，这一灿若星河的兵团内部，一般人难以触及的组织架构、人才战略又是如何在幕后给予支撑？
解答这些问题，权威者莫过于苏宁云商副总裁、CHO（首席人力资源官）孟祥胜。接受《投资时报》专访时，这位自2001年就已加入苏宁的苏北汉子，拱手道出数字背后的秘密。清晰的动因分析、直率的职场建议，让孟在一个半小时交流而出的文字，字字如金。换算成互联网式语言便是，此文是人力资源、转型企业，以及想进苏宁的新人们，必读干货。
从重载火车到联合舰队---
在孟祥胜看来，从苏宁最初讲“沃尔玛+亚马逊”，到“云商”、“一体两翼”、再至今年的“一体二翼三云四端”，虽然提的转型概念在不停修正，但O2O主线从未变更。他将苏宁的互联网转型脉络拆分为三条主线，其一为战略，二系组织，三则是人才。苏宁云商之所以成功转型，主要靠“三驾马车”齐发力。
“苏宁互联网的组织和战略从2009年开始做，通过苏宁易购的快速发展、不断完善，2013年再通过一系列战略举措，将整个O2O全品类经营的模式布局下去；2014年，原来的、新组建的架构体系继续磨合，到2015年，整个业务模式已经相对明确。”
具体至组织建设，孟祥胜透露，在苏宁过去主要从事连锁业务阶段，可以通过一套标准化、制度化的模块复制，走遍全国。此前组织的逻辑是制度部门化，内部从总部到大区再至全国各地，全部集合在一起，由总部统一号令、统一运行。
但自进行互联网转型时，挑战已接踵而至。
启动互联网转型后，苏宁面临着多元化、全品类经营的格局，既包括电器、母婴、百货，也包括PPTV、物流、金融等各方面业务，由于各行各业情况、文化风格不一，苏宁在组织建设上，开始实现专业化经营、专业化组织。2013年初，苏宁设立八大独立公司，施行独立的公司化运作。
孟祥胜诙谐地就组织模式的转变打了个比方。
如果说过去各部门组织到一起，苏宁像是一辆重载火车，每节车厢不能独立动，都要跟着总部走，由总部这个车头推动。今非昔比，现在的苏宁，更像是联合舰队，总部是艘旗舰，自身也在做很多经营事务，如电子商务等，下面的每个独立单元就像军舰般，都能独立运作，既有分工独立又相对交错。
然而，随之而来的一个疑问是，如果每个业务单元都公司化独立运作，这些板块之间的对接以及与总部的勾连，会否存有问题？
孟祥胜指出，从集团管理角度看，即便是业务单元公司化运作，也需秉承三大基本原则：
其一是苏宁的战略规划和业务模式，跨越所有业务板块之上统一，这是任何体系不可违背的。
其二是各业务单元需具备很强的协同性。“这和很多公司不一样，是针对品类多元化、业务多元化所特别强调的，我们内部的各条线间，在业务体系、资源共享方面有很强的协同性，有强大的沟通机制。这种模式摆脱了过去严格、低效的层级管理，而转为业务单位完全网络化、开放的交流。”
三是各业务单元和总部之间的协同。随着业务多元化以后，苏宁总部强调简政放权，慢慢从过多的管理中退出，反过来则是加强目标与绩效管理，加强对旗下体系的专业指导和专业人才的培养。
新进人才的三个评价核心---
孟祥胜透露，随着企业模式成型，苏宁云商内部的内生人才，会一批一批成长起来；同时，近两年苏宁云商仍会大规模引进人才，这一点，坚定不移。
如果说苏宁对现有业务部门的负责人衡量的一个重要标准是绩效，那么，对现有18万人这个更庞大的组织而言，更大的考核标准则是看是否转换思想、转换能力、转换知识结构。
“业绩是透明的，每天都可以看到数据，每个月都有排名，干得好的奖，干得不好的会有警告。但更为关键的是，对互联网的认知理解有没有真正转变，观念上是否认知认同。你可以说技能、知识、经验的积累需要一段时间，但首先，我们要求态度先转变，这是现阶段我们是极为重视的。”
如果仍要大规模引进人才，哪些人会被优先录用？
“我们招骨干的时候必须看他是否有创业的激情，必须要认同苏宁的发展战略和理念。”孟祥胜向《投资时报》指出， 苏宁云商互联网+模式逐渐拓展以后，从总部到大区对新人的需求量会很大。
他强调，对于新人的考核，业绩并非是主要因素，他们更看重新人的“思想观”。早在2013年始，苏宁就提出了五个新标准，强调员工在思想行为上的提升和开放。
“苏宁对新员工会关注三个核心的问题。一是对企业的认同。苏宁强调自由竞争，也强调志同道合。虽然你有你的规划，有你的平台，但对企业都要认同。套用国企的话，新人也要像苏宁的主人一样，不要有打工的心态。”
孟祥胜介绍说，第二个核心问题则要看协同度，三是与团队的磨合情况。
“个人能力很强是事实，但真的要把工作做好，必须要协同。我们在关注新人时，提出要有三个爱—热爱企业、热爱工作、热爱团队。如果说一个新人进来的过程中，在这三个方面出现了不一致的情况，我们会重点关注。”
在他看来，苏宁确实会很关注绩效，但绩效绝非刚性。“这是因为，新人一过来就想实现翻天覆地的变化几乎不可能，因此，我们更关注他在过程中怎么做？如何与苏宁体系真正地全面融合，然后发挥自身能力，这需要一定的时间。我们在考虑如何缩短这一过程，有时候很急，但真的急不来。我们要做的就是，不断日积月累。”
