文｜Cana Lu
“空降兵”原意指“伞兵”，主要以空降到战场为作战方式。职场借用这个概念，指企业从外部引进的高端人才，其中大多属于中高管人员。
对很多企业来说，引入HR空降兵也是企业发展的必须。对老板而言，每一任HR空降兵拥有不同企业周期的管理经验，这些知识储备是帮助企业突围的至高效率选择。
但从同行嘴里或自身经历，我却能感受到，大部分HR都难逃空降兵的宿命。
HR空降兵没有主角光环，更像炮灰的配角，一个不小心熬不过开局前几集。在错综复杂的关系网中，HR汲汲营营，以隔山打牛之功力推动组织高效地走在正确的道路上。
要想延迟下线，吃透“人性”是HR的基奠。
01、人性本位的博弈
空降一家企业，HR管理者面对不同利益相关者，通常会产生这样的想法：
老板：
老板性格怎么样？
老板会喜欢我这种性格的HR吗？
老板对我的初步印象是什么？
我要如何跟老板相处？
高层：
这些高层是否难相处？
有没有难搞的办公室政治？
如果推行新政策他们是否会支持？
团队：
他们对我这个领导是什么态度？
我要怎么做才能取得他们支持？
这个团队的风格是怎么样的？能否快速调整和产生绩效？
我是否需要大刀阔斧重塑团队？
HR空降兵思考与老板、高层和团队的碰撞与对接，就像小孩开盲盒，不知里面是不是自己喜欢的东西，有期盼，有担心。
这就是HR的人性本位的表现，从自身的性格喜好出发，与对方进行心理博弈。
HR空降兵在做事之前，习惯性在人际关系中进行解码，对自我有一个清晰的认知，做到“知己知彼，百战不殆”。
但是，三个群体的人性面会给HR空降兵带来烦扰，让其寸步难行。
1、“经济人”的逐利本性
“经济人”意思为理性经济人，也可称实利人。是古典管理理论对人的看法，即把人当作经济动物来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利。
企业老板作为追求利润的“经济人”群体，急于求成，花费高昂的代价，挖掘HR管理者进企业，认为他们是无所不能的“救世主”，给企业带来天翻地覆般的变化。
但事实上很容易出现最终结果与企业预期的落差。
有一位HR同行和我吐槽他的一段经历：
他上一份工作是一个千人企业的CHO，入职前跟老板、事业部老总面谈了两次，主要解决新项目人资架构搭建和分公司人资体系梳理。进入公司一周，老板让他做全集团SOP流程改造。
这位CHO发现，SOP流程整改一般由SOP流程经理操刀，并不是人资领域的关键事项。跟老板沟通无果，最后只能离职收场。
像这位CHO的情况，也是很多老板会犯的毛病，对人才定位不清，只要与人相关的事，都跟人力资源部门相关，过界用人。当无法推进时，会在短时间内辞退，在考虑成本方面毫不手软。
2、“彼得原理”下的权力垄断
组织成员趋于向上爬，当取得一定成绩后，容易养尊处优，不思进取，个人能力的提升有限制，能力极其平庸，不胜任岗位，这是所谓的“彼得原理”。
几乎所有的人力资源管理活动都是“内嵌”于其他各部门和组织层级中。HR空降兵要凸显人力资源管理的“专业性”，只能具体体现在其他各部门组织管理和人才发展的成就中。
各部门往往将HR空降兵看作老板派来“监视”他们工作，对部门有大动作的人。管理层成员会因为“彼得原理”的不称职角色，容易产生抵触情绪，先入为主的心理障碍便在双方之间形成。
为了达成对权力的垄断，排除威胁，HR空降兵与高管层构成了“明合暗不合”的表现。
最常见的是，老板请HR空降兵帮助企业进行改革，消除固化的组织管理瓶颈。在推行改革过程中，高管层阳奉阴违，把历史遗留问题拿出来当作落地难的推脱，最后新政落实不到位。HR空降兵也在尔虞我诈的办公室政治中出局。
3、HR空降兵的路径预测
人都有一种惯性，就是所谓的路径依赖。
如果HR空降兵带着之前的文化烙印与组织风格嵌入新环境，在不调研的情况下使用之前的经验指点江山。拿原公司的文化习惯同现在的文化做比较，贬低下属，高调推销自己。在HR团队中更容易被识别和受到强烈的反弹。
我曾听到这样的例子：
有一个HR经理从一家上市公司跳槽到中小型企业。刚来那会团队成员对他比较冷淡，处于观望状态。他入职一周就想在团队里推行一些新规则，但会议上部门成员沉默以对。
他看到这种情况比较着急，有时会在会议上说：“我以前……。”把之前的辉煌历史搬出来教育员工。
这事情做多了，员工更沉默了，效率也低。后来他被匿名举报到老板那，附上他贬低下属的录音证据。最后的结果是，他没熬过试用期，被老板劝退了。
高调的推销做法或许可以震慑一些人，但这种反人性的诋毁行为会让HR自尊受挫。
HR作为对人性感知强烈的群体，他们更懂得如何维护自己的正向情绪。HR善于预测空降领导什么样的行为表现是合理且得体，如果HR空降兵对人性没有吃透，放纵自身，会容易遭受HR群体的逆反心理。
02、尊重人性，做好个人品牌传播
在企业中，常见到领导以“情怀”，“权力”剥削他人，模糊角色界限，这仅是个人私欲的满足。放在HR团队，逃不过他们对“人心”和“人性”的真相洞察，很容易被识破。
要在组织人性的重重阻碍中逆袭，需尊重人性，做好个人品牌传播，处理好彼此间的利益关系。
1、熟悉他们，趟趟水深
HR空降兵在组织视角中被称为“专家型助手”，要帮助企业做好人力资源管理，首先对组织个体、群体有一定认识，理解企业的运作逻辑；同时，也让对方了解我们，做好个人品牌的传播工作。
知道：通过各类信息的收集，知道组织的基本全貌，清楚人力资源存在的问题。也同时让老板、管理层和下属员工了解HR空降兵是什么样的人，能提供什么帮助。
利用跟老板、管理层聊天，跟下属一对一沟通，通过企业提供的业务数据、人员数据等。不加褒贬地在脑袋中输入公司的历史、文化、管理者风格、人员结构、流程制度等基本信息，做到入乡随俗，进行充分的交流和融合。
了解这些，你更能读懂老板招你的意图，并预判他对你的期待。也能深刻认识到，人力资源管理的诸多难处。
再者，从趋利避害的人性角度看，你的了解让你趟趟水深，公司里哪些人不能动，哪些事不能做，避开雷区。
关注及认可：尊重人性的发展和习惯的形成，HR空降兵逐渐增加各路曝光率，提升其在组织的影响力和需要权重。
例如，我们从听取对方意见慢慢过渡到能输出自己的见解。从全盘接受老板的期望，到慢慢合理坚持自己的主张。
2、深入到具体的人、事和场景中
在研读组织情况的同时，除了听和看，手也不能停，深入到事件的现场中去，一边解决小问题，一边观察、分析、研究其特征和规律。
HR空降兵在融入期间，参与到下属的工作中，听取他们的烦恼，帮他们分析，引导他们寻找解决方案，一起动手解决工作中一些疑难杂症。这个时候，他们的绩效有改善，空降兵也向他们展示了“专业度”。
尊重他人在我看来，读懂人性，在他需要你的时候帮助他解决问题，利益共享。
这也是《影响力》一书中提到六大经典原则中的互惠原则。即礼尚往来，我们采用什么态度，对方也会采用相应的态度。HR空降兵要拉近跟他人的心理距离，就要构建互惠的关系链。这是“功心计”大业的漫长推进过程。
03、人性“逆“袭，分步推进
HR空降兵在人性丛林中走向信任，成为人力资源管理工作的导演，不是一蹴而就的事。
如果遵循我们自己的人性规则，或许快速落地，达到目的。但在对方自我保护的情况下，这样做不能这样顺遂，只能用“逆”——响应业务需求，引导人力资源变革，做到润物细无声。
1、团队盘点，构建团队规则
对企业人力资源管理现状和问题有一定程度的了解，作为开展工作的铺垫。开干前还需要检查自身装备，即团队下属的绩效输出能力。杨三角组织理论中提到，愿不愿意做、能不能做、可不可以做，都会影响组织绩效。
所以，盘点部门人员的分工、意愿和工作流，是关键。
HR空降兵跟下属一对一沟通，了解个人的能力、意愿、需求等，区分哪些是核心骨干，哪些能力需要提升，哪些需要淘汰。做到心底有数，虽不会立刻有所动作，但对排兵布阵有一定指导意义——了解他们的作业流程，分析流程效率，思考有哪些提升空间，哪些地方有劳动风险，需要完善。
每个团队都有统一步伐的章程，无规矩不成方圆。
HR空降兵，忌讳全部揉碎，导入全新新规，而是以提升战斗力为导向，先继承熟悉，再动小刀改进，让规则更凝实，更清晰。盘点团队以“稳”为出发点，让团队成员把“放心”揣到兜里。
2、有亮点的优化，保平稳落地
审慎追求良好的开局是任何一位HR空降兵应当具有的心态。
人力资源包含的模块非常多，在选择开局战上，建议选择比较容易见成效、对用人部门有很大支持、影响范围较小的事情小试牛刀，并输入自己不同以往的亮点，体现我们的个人魅力和能力。
很多企业以招聘工作作为切入口。不仅高效解决难搞的岗位，而且对招聘工作进行系统性改造。这样体现出的价值亮点是老板愿意看到的，信任点数在峰值体验中逐渐累积。
3、确定优先事项，推动实施
优先事项与公司利润相关，拆解流程，才知道在哪些关键节点使力。
很多时候老板的期望是模糊的，需要HR空降兵摸底调查，多次与老板沟通，反复确认。当然，大部分老板不会给你太多的时间去观察再观察，我们也不可能短时间大而全地诊断。
因此，我们给老板提供变革报告书，跟老板讲明其中的劣势与优势，看老板的反应，同时也要把相关利益者纳入项目中，充分参与讨论，把利益分歧、人性博弈摆到明处，减少变革中的阻碍。
总之，HR空降兵要站稳脚跟，需吃透人性，在人与事间取得平衡。培养人际关系网，小放光彩，步步为营。
保持低调、谨慎的做事方式，尊重他人，有效地找到人力资源业绩提高的突破口。
作者：Cana Lu。盖雅学苑特约撰稿人，近20年人力资源管理经验，《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者，知乎平台半年问答阅读点击率破百万。
