在一切toB生意里，理解「客户需求」都是乙方最为重要的一步，但却是所有乙方做的最不好的一步。
我一直有个不成熟的观点：一名乙方的优秀程度，和他私下里对甲方的尊重程度成正比。
在我认识的所有优秀乙方里，他们没有一个人是会在私下吐槽甲方。偶尔的吐槽，那也都是无伤大雅的玩笑话。而我也见过更多平庸的乙方，他们大多数都是甲方前是孙子，甲方后是喷子。
抛开道德问题，我觉得大部分乙方之所以认为甲方很渣，是因为他们没有真正理解甲方的需求。
在一切toB生意里，理解「客户需求」都是乙方最为重要的一步，但却是所有乙方做的最不好的一步。
如果在客户需求这一环理解不到位，你又不得不扭曲地逼迫自己满足甲方需求，那么你就很容易产生负面情绪。比如下面这几个口头禅，80%的乙方常常挂在嘴边。
啥？客户又变啦？！
这客户到底啥想法啊？
所有要求都答应了，客户还不满意啊？
今天，我们就来重新思考一个问题：在To B生意里，如何把握客户需求？
同样是客户需求，B端需求和C端需求有什么不一样？简单来说，B端的需求是群体需求，C端的需求是个体需求。
比如，你是可口可乐的经销商。夏天到了，一家100名员工的公司，今天开运动会，向你订购100瓶可口可乐。当天，楼下超市里也卖出100瓶可乐。同样是卖出100瓶饮料给100个人，客户的消费决策是完全不一样的。
超市里卖给100人可乐，你要考虑的是，这100个人的共性特点。例如，他们都喜欢碳酸的爽口感，喜欢新颖的包装、喜欢买一赠一的促销。只要你把握住他们的绝大部分共性，就get 到了这100人的需求。
但如果卖给100人的公司呢？把握共性没有意义，可能只是因为这个公司老板喜欢喝可乐，采购部就订购了100瓶可乐；也可能是楼下超市最近促销，采购部人员觉得可以压低运动会的采购成本，所以买了可乐；也可能是公司微信群里，行政小姐姐发起了一个投票，想喝可乐的票数最多。
所以，在C端生意里，100人相当于一个人的需求。在B端生意里，100人相当于一群人的需求。
B端需求难就难在它是一种复合型的消费决策，我们必须把握所有的变量，才能get到客户的需求。正是这种复杂性，让很多乙方搞不懂甲方的需求点。
二、为什么你会把需求理解偏？
你一定常常遭遇这样的情况：团队熬夜做了一个方案，第二天去客户那提案，客户总监说：“你们的需求理解偏了。”
于是，你们把brief写的更为详细，而且不满足于文字沟通，还和客户开了好几个电话会议确认。
随后的几天，你按照客户要求紧急调整了方案。第二次提案时，客户的VP也在，他说：“你们的需求理解偏了……”
问题在哪里呢？为什么在甲方面前，你永远像个理解力不及格的小学生？
我们先看一下客户需求是怎么传递的：在B端生意里，一般是乙方的客户经理去收集客户的需求信息，然后向公司内部描述客户需求，公司的执行团队根据需求单，去拟定解决方案，从而满足客户需求。
很多人以为，客户需求理解有偏颇是因为沟通不畅，存在信息传递时的自然遗失，于是就加大团队内外的沟通力度。
如果一味加强沟通，只是在「需求描述」这一环节努力，我们必须先解决「需求收集」这一环节，才能进入「需要描述」环节。
而且你可能会发现，客户需求不是那么轻易能收集到的，更精准点说「需求收集」这个词是错的，正确的词应该是「需求挖掘」。
「需求收集」是一种横向思考，它意味着你要把所有能涉及的信息搜集到一起，保证信息不被遗漏。但它的问题在于，你收集了一堆需求点，这些需求点可能还彼此冲突，你到底要选择听信哪一个需求点？
「需求挖掘」是一种纵向思考，它意味着你要从不同的需求信息里，找到信息的源头，从而将所有需求点理顺出一条脉络。
那么，当我们已经能够收集到甲方不同部门、不同人物的需求信息时，我们要如何深挖呢？
我曾经在我的另一篇文章广告策划，别活成职业炮灰介绍过，客户的真实需求常常是隐晦的。举几个例子：
案例1
某3C客户组织全年微博营销比稿，brief是根据微博的广告资源，帮助品牌做全年营销规划，费用5000万。期间，各家广告公司询问客户细节，客户方一概回复：没有任何限制，你们合理规划就好。
一家代理公司中标后，发现客户自己早已有一套规划方案，于是问道：“你是对我们各家的方案都不满意吗？”客户回答：“不是的。我们其实是想考核一下各家的策略能力。”
在这个brief里，做全年的微博营销规划是表象，真实目的是考核代理的策略能力。
案例2
某区域的快消品客户，做春节营销，打算投放户外广告，预算200万/2个月。
由于预算不高，广告公司建议客户把费用集中投放在春节期间人流量大的地方，例如火车站。但客户市场总监多次暗示，很感兴趣本市几个小区内广告牌，希望社区广告和火车站广告一并投放。
后来，广告公司发现：客户公司的几位老板，就住在那几个社区里。
在这个需求里，做好春节营销是显性需求，让公司高层感知到广告效果是隐性需求。
以上在以上两个案例里，客户的某些真实意图都不会直接告诉你。之所以不会告诉你，是因为在同一份需求下，各个部门的立场是不一样的。你必须学会，站在不同角色的角度，去审视同一份需求。
既然需求是隐晦的，所以你直接问客户，客户如果不是足够信任你，他往往不会明说。这个时候，我们就需要推测客户的真实意图。
这也是很多乙方，认为甲方比较渣的一点：为什么你的心思不能直说，总是让我猜来猜去？客户的真实意图当然不能靠抛硬币去猜，而是要换位思考。
任何公司里的人，都是屁股决定脑袋的。他在什么职位上，他就会按照那个职位的思维方式思考。一个需求单背后，一般会涉猎几种职位的人：老板、CEO、部门leader、部门职员。
老板：
我认识的所有大老板，都有一个共同的性格特质：他们都是“做局的人”。他们做决策好比下棋，不在乎一城一池的得失，但却十分在意后几步如何落子，在意最终能否干掉对手，hold住整盘棋面。
所以，和老板谈，只要让和他讲通这步棋在他棋盘里的意义，他就会同意。
CEO：
CEO和老板不一样。由于CEO大部分是职业经理人，他们更看重一件事的投入产出比。
所以，他们喜欢能为公司带来超额收益的项目。如果你让CEO看不到明显的收益，他们绝不会支持。
部门leader：
部门leader是扛业绩的人，他们很多人是“KPI思维”。一件事要不要做，要做到什么程度，取决于这件事的KPI能否达成。
部门职员：
很多职员都是“问题思维”，一件事交代下来，他往往第一反应是“如果我做不好怎么办？”，所以他十分在意一件事能否顺利执行。
所有的隐性需求，都是不同立场的人，个人诉求与公司诉求相碰撞后的产物。只要我们能洞察明白，不同职位人的立场，我们就多少能把握住背后的隐性诉求。
比如：
CEO更喜欢show case ，希望可以用一个项目撬动更大的市场，盘活更多的资源。
部门leader希望一个项目是可以被量化衡量的，项目成果应该更容易被公司内部感知到、评估好。
部门职员希望一切可以落地，不要给自己找麻烦，不要做费力却不讨好的事。
而以上的辨识需求、推测需求，其实都是为了下一步需求溯源做准备。
我们说挖掘客户需求，但是会常常遇到一种情况：似乎客户自己也不明确自己的需求到底是什么。
为什么你理解的速度永远追不上客户变化的速度？因为你没有搞清楚谁是二传手，谁又是射门的人。
如果你对接的是公司内部的销售人员，那么这位销售就是二传手，客户才是那个要射门的人。
如果你对接的是客户市场部的经理，那么这位市场经理可能是二传手，而他的leader才是射门的人。
如果你直接可以对话客户高层——市场VP或CEO，那么市场VP或CEO也可能成为二传手，真正的射门的是整个公司的市场企图。而面对市场企图，可以达成的路径可能是多样的，公司内部对眼下的计划可能还不吃准……
需求的发放，就像足球比赛一样。守门员从己方球门开出一脚球，皮球可能要经过十几个人的传导，才能最终射进门里。在这个过程中，每个人的传球技术和传球思路，都会影响最终能否射门、最终以什么样的姿态射门。
你以为你与客户沟通的够详细了，但你沟通的往往只是其中一个「二传手」，如果「二传手」脚法很臭、思路很狭隘，你无论怎样沟通都无法窥见对方的进球思路。
所以，如果你发现客户总是很善变，很可能是你没有弄清楚客户的最终目的。
案例：
一个客户突然拿出1亿+的预算要合作《中国好声音》，但他们去年的全年预算才不到3000万。广告公司和客户沟通了半个月的资源和报价，但是客户突然问我们：是不是把这些钱投在湖南金鹰剧场更适合？
后来我们摸清，客户因为今年有融资计划，所以想用好声音这样的王牌栏目，急功近利地拉动市场。这次需求里，「短期拉动市场」是最终目的，而「投放好声音」只是他们选择的手段。
手段可能会经常变化，但是最终目的是不会变的。客户的最终目的就是需求的锚，找到了锚点，这艘大船才不会跑偏。不仅不会跑偏，你还可以对客户提出有效的建议，从而引导客户做出正确决策。
这一步让很多人头疼。如果客户不善言辞，或者你的队友不善表达，很可能就是“茶壶倒饺子，有嘴说不出。”
大部分公司在这一步上的做法仍然是「加大沟通」，但往往越沟通越乱，越聊越不知道这件的重点在哪里。我们看一下问题出在哪啦?
比如，两个人相亲，你作为男方的介绍人，要向女方介绍她的相亲对象，你如何表达才能让女方在短时间内了解男方？
说法1：小李人这人特别好，我从小看到大。小时候学习就好，初中、高中都是学校年级的前50名，要不能考上重点大学嘛，他爹妈都是我一个单位的，人也特别好，家风肯定正派……
说法2：这位是李延，南开大学毕业，金融学硕士，目前在四大会计事务所毕马威上班，前年贷款买了房子，自己有辆家用汽车……
我用这个大家都熟悉的表达方式作为案例，就是想告诉大家：想要清晰地表达一件事，关键不是传达更多、更细的信息，而是要解构一个事件的信息节点。
世界上的任何物体都是有结构可言的，一些关键的节点支撑起整个结构。比如，人之所以能站立，是由很多骨头组合而成的，骨头与骨头连接的骨关节就是关键的节点，骨关节让我们的身体保持稳定和灵活。
这个道理也适用于一个抽象的事实。当我们想彻底弄清楚一件事时，不是要掌握更多的信息，而是要掌握「关节性信息」。
也就是说：在需求描述环节里，你以为是「沟通问题」，其实是「结构问题」。所以，「需求描述」这个词也是不精准的，正确的词汇应该是「需求拆解」。
需求描述，是指我们能尽可能完整、准确地形容一件事。
需求拆解，是指我们明白需求由那些关键因素搭建的，把关节性的因素拆分出来，再做语言描述。
既然是「需求拆解」，那就我们的考题就从作文题变成了解剖题，我们必须先明白一个件事，即客户需求是由哪些「关节性信息」构成的？
我们回到需求这件事的本质去思考。人为什么会有需求？最根本的答案是：所有需求都是对现状的不满。
一个人想找朋友喝酒，那么他可能是对孤独不满；
一个人想去世界各地旅行，那么他可能是对压抑的生活不满；
一家企业向我们发出需求，那么这家企业也一定对经营现状不满。
根据这个道理，需求首先可以被拆解成两个关键点：「原点」和「目标点」。原点代表甲方此时此刻的现状，目标点代表甲方希望达成的状态；
既然企业向你发出需求，其实等同于发出求救，那么在原点和目标点之间，一定存在「阻力点」。一定有什么东西，阻碍了客户需求的实现；
如果我们想帮助客户清理掉「阻力点」，一定是件比较困难的事。因为如果事情很容易，客户不需要找我们。既然解决问题是困难的，我们就得降低事件的复杂性，通过解决某些显著问题，从而掌控80%的局面。
好比下棋时有”胜负手“，如果对弈期间，你下出了胜负手，即便后面还有几步棋要下，但基本上已经锁定了胜局。
知道怎么做之后，我们必须借助具体的资源和人力去实现，所以，我们还需要一个「支撑点」。
原点、目标点、阻力点、决胜点、支撑点，这五个点就是所有甲方需求的五大要点，如果你能把甲方的需求拆解出这五个点，那么才算理解了需求的基本面。
举个案例，来介绍一下这五大要点。
基础需求：某在线教育客户，想趁疫情期间投放广告，费用4000万，投放媒体不限。
原点：一方面，疫情期间线上流量暴涨，且学生停学停课，急需在家接受教育，用户需求缺口大。
目标点：在流量暴涨期间，快速获得APP用户增长。
阻力点：行业各类竞品已经先一步投放广告，都主打”停课不停学”的概念，广告诉求严重同质化，且大媒体上的目标客群，已经被竞品洗过一轮。
决胜点：抢夺竞品还未涉足的蓝海媒体和内容，不断变换广告素材内容，刺激转化率。
支撑点：快速评估投放媒体和内容，加速内部决策进程，同时筹备几版不同诉求的广告素材。
当我们已经彻底洞悉清楚客户需求之后，我们就该想办法满足客户需求了，但是你会发现，甲方的需求是个无底洞，似乎很难填满。
年会上，公司常常给业务部门颁奖，一般都有两种奖项：一种是最佳新人；一种是销售冠军。他们的获奖感言完全是两种风格。
最佳新人：“这一年太不容易了，为了服务客户，我帮客户修过门、帮他们找过保姆、半夜3点做过广告监播……”
销售冠军：“年前，我就一直思考如何发掘新的增长点，通过3个月的市场摸索，我发现传统客户的信息流广告有冒头趋势，于是我们团队集中力量跟进了这个需求……”
以业务岗位为例，所有进入这个行业的初级选手，或者进入行业多年还半红不紫的老油条们，他们常常给自己制造一种幻觉，以为拼命满足客户需求就是在努力工作，是在超越自己工作职责地创作价值。
他们做业务的方式好比老实人追女孩，打水打饭送温暖。但是你想一下，这种追女孩的人往往都是备胎1号选手，女孩选你的原因，往往不是你足够好，而是最近没啥可选。
你们可能已经猜到了，我想说「需求满足」这个词也有问题，「需求解决」才是一个正确地描述。
需求满足：指的是乙方满足甲方提出的各种要求。
需求解决：指的是乙方凭借自己能力，帮助甲方解决了商业问题。
如果你的服务不能解决商业问题，那么无论你满足了甲方多少种需求，那么甲方都不会满意。
首先，甲方之所以找你帮忙，很可能是他们自己也没发现问题出在哪，你要做的不是迎合甲方的焦虑型要求，而是要帮助甲方找到关键性问题，从而彻底缓解甲方的焦虑。
甲方之所以向你一直提要求，就是因为甲方的问题一直没解决。问题一旦解决，甲方就没有各种各样的要求了。所以，不要跟着甲方的需求走，要引领甲方跟着问题走。
其次，在提要求这件事上，甲方常常表现得很贪婪，但那只是一种议价策略，所有人在议价时，潜意识都是在“漫天要价、落地还钱”。
客户需求常常是漫天要价，但「评估标准」才是落地还钱。乙方要清醒地知道，甲方的「评估标准」到底是什么。
假如，张三和李四都在竞标一个客户，客户的标书需求有五个细分项，张三和李四的应标方式如下：
张三：A70，B70，C70，D70，E70
李四：A95，B60，C60，D95，E60
大部分乙方都是张三思维，他们总想满足每一条需求，于是每一条都是70分；而少有公司是李四思维，他们把优势做到极限，非优势的部分不求做好只求做对。
案例1：
某国产汽车客户招标，标书里写了“赠送资源也是评估的重要标准之一”。于是团队内部，开始调动公司的各项资源，希望让应标方案里的赠送资源看起来分量更重。
比稿失败之后，团队打听到了各家竞争对手的赠送资源，发现大家给的赠送资源都不相同。于是团队恍然大悟：其实甲方根本没法计算出各家赠送资源的价值。也就是说，赠送资源的多寡根本不会影响甲方的评估标准，他们只能看采购资源的价格高低。
案例2：
某互金公司冠名了爱奇艺的一档S级的综艺，项目金额在8000万+。客户已经和媒体谈好价格，希望找一家综艺项目的服务公司，会给到基础服务费。
客户组织比稿，标书有三页纸，写满了大大小小的方案要求。由于金额很大，乙方接到标书后，组织了很多轮的创意风暴会，为甲方设计了各种植入创意，甚至还规划了social端的策划和甲方APP端内的运营活动。
最终，这家公司比稿失败了。甲方虽然在标书里写了很多对植入创意和整合营销的要求，但8000万+的项目，甲方首先看重的是大项目的执行服务能力。
乙方是否有足够的服务经验、足量的服务团队，遇到突发事件该如何处理，如何跟节目组做权益上的撕逼……这些才是重点，创意只是点缀罢了。
以上两个案例，都是血泪教训。我想告诉你的是：这个世界绝不是谁更努力，谁就拥有更好的结果。凌晨3点起床卖早餐的人和马云谁更努力呢？我们只有正确地努力，才能获得预期的结果。
总结一下
不要做需求收集，而是要「需求挖掘」。你以为是横向问题，其实是纵向问题。
