战略管理：战略设计的四个关键点如果说战略思考是一个明势、悟道、解惑的过程，那么战略设计就是一个如何将战略思考的成果物化的过程。战略设计有四个关键点，分别是模式、布局、策略和计划。
模式解决的是一个价值定位、价值产生和价值交付的问题，即一家企业希望为哪些人通过什么方式创造出哪些价值。从企业的角度讲，模式回答的是企业如何安生立命、也是企业如何给自己定位的问题。这也是《孙子兵法》所讲的“先为不可胜”。
布局解决的是一个结构问题。军事上，布局是指军队如何展开、如何投放、如何协同。同样，从企业的角度来说，布局指的是企业如何进行资源的有效投放、在使自身从事的价值增值与创造获得高效率的同时，也能有效的保护企业的价值交换利益。就从事单一行业的企业而言，从布局的类型上来看，有的企业选择了抢占制高点/关键点的点穴式布局，有的企业则从打通价值链的思路出发选择了整体布局的方式。而就从事多元化业务的企业而言，布局首先涉及的是行业选择（产业布局），其次才是具体某一个行业的业务布局。
策略解决的是一个如何竞争的问题，即如何比竞争对手更快地抢资源、抢市场、抢客户、抢利润。微软的成功在于平台策略，即全力以赴地打造自身操作系统的霸权，消灭竞争对手，并以平台为基础不断进行价值延伸。分众的脱颖而出很大程度上要归功于分众的资本与规模并重的策略——快速与资本市场对接（以最快的速度被资本市场认可），以资本为利器快速进行行业整合，做大规模。而阿里巴巴的策略在于通过互联网商业生态链营造，使自己布下的各个棋子能最终相互连接变成一张巨大的价值网，从而能够在互联网这个越来越大的商业海洋捕获到预期的商业成果。
计划解决的是一个如何实施的问题。即第一步干什么、第二步干什么，...，时间、地点、目标、资源等等。计划的核心在于行动。战略管理：权力:企业战略的"核武器"
将权力作为一个企业绩效函数的战略变量，是权力学派的观点，该观点认为，企业战略是企业权力结构和企业权力妥协的产物。对该学派的研究可以更好的指导中国企业战略实践。
中国企业的战略权力变量作用表现在：
一是将战略作为企业领导权力斗争的工具，企业领导要实施新的战略或者外聘咨询单位做战略咨询，不是为了战略而战略，而是为了排除异己，将副手清除出去。这在国有企业的一些企业较为明显，因为国有企业的领导都是正副手搭配制，一个正领导下面有几个副领导，正领导为了打压某个副手，可以假手战略咨询公司，通过新的战略进行组织调整或者将对手削权。
二是股东斗争产物。中国很多企业，特别是民营企业的股权是多元化的，在创业初期大家都是兄弟，等做大公司后开始“分蛋糕”。谁可以分到最多，大家都在建立自己的地盘，而最绝的一招就是开展新的战略或者进行变革管理。通过这些手段，可以重新调整利益分配关系和权力分配关系。股东之间的利益和权力在重新洗牌。
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