2007年10月29日 来源:《培训》 作者:张嵘
《培训》：从哪里可以发现创新的机会？在德鲁克的创新学说中，为什么创新的来源占据着至关重要的地位？
邵明路：美国小企业管理局曾出过一本很流行的创业教材，指出成功的企业家是从图书档案馆、专业协会的资料库、商业报刊、培训课程、研讨会、亲友之间的交谈和旅游见闻中，发现创新和创业的机会。
德鲁克则不同，他用一句话概括：所有的创新机会都来自外界环境的变化。这是对创新来源最清晰也是最简单的界定。进一步，他把“外界的变化”分成七个方面，把每一个方面，说成是创新机会的一个来源，然后逐一分析每种来源的特点和利弊。他把发现创新机会当作是有目的、有系统的工作，这套发现创新机会的办法是完全可以教授的，可以当作一套工具来运用。相比较而言，德鲁克的办法更触及事物的本质，也更具有操作性。
从篇幅上，创新的七个来源在《创新与企业家精神》一书中，从第三章至第九章，共80页，内容超过全书的三分之一，这是整个创新实务的奠基部分，也是比较难掌握的部分。如果理解了这七个来源，对怎样管理创新活动，让组织内部的结构、政策、财务、人事适合创新的要求，以及如何把创新的成果最大化，也就是市场战略，就能融会贯通。创新的来源、创新的管理、创新的市场战略，合起来构成创新的实务部分。
对德鲁克来说，提出创新的七个来源也是他的一大创新，他在众多研究创新的人之中，有史以来第一次实实在在地通过观察创新发生、发展的动态过程，归纳出实际操作的办法。几十年过去了，至今没有人能够超过他。
《培训》：创新七个来源之间存在着什么关系？
邵明路：德鲁克把创新的来源分成了两组，第一组四个来源，后一组是三个来源。
前四个来源存在于机构(企业、非营利性机构或政府机构)，或者该机构所在的行业内部。能够看到这四个来源的人，主要是机构或行业内的从业人员。这四个来源其实是行业外部大环境的改变，反映到行业或机构内部的一些征兆或信号，它背后是外界大环境的改变。
在这四个来源中，意料之外的事件包括三种，意外的成功、意外的失败和意外的外部事件；第二个来源是不协调的事件或者现象，是指现实状况和设想推测的状况不一致；第三种是程序的需要；第四种是没有人注意到的产业结构或者市场结构的变化。
第二组包括了三个来源，它们是机构或者产业以外的变化：第一是人口统计数据或者叫人口变化；第二是认知和情绪上的变化，德鲁克也称之为哲学观念上的变化；第三是新知识的产生，包括科技知识和非科技知识。由于后三个来源(变化)发生在机构和产业外部，除非它们以前四个来源的形式反映出来，容易被业内人员感知，否则常常是受到忽视，被认为“离我太远”。但是后三个来源其实是更带有根本性的，并且也是直接可以被利用来创新的。
当我们把“变化”当成观察和分析的对象时，很难把一个变化限定在某一个领域中，比如政治、经济、社会、自然环境、思想观念、行为习惯等领域。一个变化总是牵一发而动全局，比如，一个政策的改变，是属于政治领域的，但是它本身可能是由于社会观念或者自然环境的改变而引起的，又会导致其他经济和社会领域发生变化。同样的，一个人口方面的变化，比如农村人口大量涌入大城市，也可以引起市场和产业结构的改变，或者以在某一个行业内发生“意外的成功”反映出来。
德鲁克这样说：这七个创新机会的来源界限相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。它们好比是七扇位于同一建筑不同方向的窗口，每一扇窗口所展现的某些景致，也可以从邻近的窗口看到，但是，每一扇窗口所呈现的中心景色却是截然不同的。
当德鲁克在逐一观察和分析七个来源的时候，他实际上是力图从每一个窗口的中心去看，看到从别的窗口看出去截然不同的东西，这就是他观察一个在不同领域和在不同的方面都会有所反映的、立体而复杂的变化的切入点。
《培训》：请逐一解释各个来源对发现创新机会的作用。
邵明路：让我试着用分析具体案例的方式说明各个来源。
意外的成功
【案例】
对于意外的成功，德鲁克所列举的一个经典案例，是发生在纽约的百货零售业。
多年前，纽约最大的百货公司梅西公司，在销售家电方面获得了意外的成功，但它的总经理很不能接受这一点，因为公司一直是以销售服装为主的，他本人也是从服装业起家的，于是他采取了限制家电销售的应对措施，结果，该公司逐渐丧失了行业领导地位。另一家小零售公司则好好利用了同样的意外成功，最后登上纽约市场第二把交椅。
案例点评
意外的成功成为创新来源的例子非常普遍，能够利用意外成功的人，就是企业家，他的头脑是开放的；不能够利用它的人，就给别的企业家让出了空间、创造了发展机会。
【案例】
彼得·德鲁克管理学院的前身北京光华管理研修中心的成立，也是基于一个意外的成功。
八年前，由于我自己的公司急需大量的合格经理人，我们开设了强化培训课程。有一天中午，我意外发现，许多本大厦内其他公司的经理人饿着肚子站在教室门口旁听，他们甚至提出付费参加培训的要求，这启发了我——中国很多企业都正在快速扩张，原有的管理者不合乎发展的要求，所以，培训经理人这方面就存在很大的市场需求。
正是基于这一点，我去美国、欧洲找好的商学院，希望能和他们合作在中国建立培训机构。这个培训机构不仅仅是满足我们自己的培训需求，还要对第三方开展培训。后来，我们得到德鲁克先生的支持，就把它办起来了。
几年下来，我们又发现一个意外的情况：
每当招生广告发布后，有1/3的报名者不仅不是我们的目标客户，甚至还是我们潜在的竞争对手——咨询公司和培训机构派人来听课就是为了 “偷师”；大公司“批发”员工前来听课却又抱怨培训预算不够，要求买我们的教材回去自己教；此外，非营利机构往往希望不交或者交很少的培训费；没有管理经验的年轻大学生，凭着对管理大师德鲁克的热情来听课；不搭界的媒体编辑记者也要加入培训。
我们有自己的市场定位，我们的使命是：“使中国的管理者、创业者能够得到世界上最好的管理知识和管理工具。”因此，我们特别希望大公司的CEO能来听课，这些课对他们是最有效的。他们中的很多人虽然对德鲁克很有兴趣，但却只通过读他的书而不是上课进行学习。而上述那些人其实不是我们的目标客户，尤其是我们潜在的竞争对手，他们来上课时，我们要很小心地保护自己的知识产权，比如规定学员只能拿学生手册，不能带走投影片、教学录像、老师的教案等。
实际上，我们遇到的这种尴尬是否也是意外的成功？最近，我们开始探讨是否应该修改使命中的目标客户定位，是否应该将原来“管理者、创业者”的范畴扩大到德鲁克所说的“知识工作者”？任何“知识工作者”是否都是我们的客户？对于并没有做“老板”和经理人的知识工作者，我们今天又是否符合他们的现实呢？
案例点评
曾经利用意外成功起家的，到后来对于意外的成功也还是会拒绝。为什么意外成功显得挺有挑战性？德鲁克特别讲到，凡是由于各种原因已经做得不错的那些企业、企业家，对意外的成功有种天然的排斥性，他们认为已经发生了、已经进行的事情就像自然规律一样，是永恒的，凡是不符合这个规律的，他们看成是意外，认为是不应该发生的。
所以，在如何对待意外成功的问题上发生了一种很奇怪的现象：后来者居上。小公司往往能抓住机会，反倒是原来的成功者把握不到。
意外的失败
【案例】
德鲁克早年在一家进出口公司当见习生，这家公司主营向印度出口挂锁。那种挂锁不是很牢靠，用别针一挑就可以打开，于是老板认真做了改进，结果反而滞销了。另一家小的竞争对手注意到同样的事情后，生产了两类挂锁，一种是样子锁，另一种是安全性更高的挂锁，前者卖给农村的客人，后者卖给城里人，他们成功了。
【案例】
十几年前，国内房地产市场刚刚开放时，光华控股集团在东莞有个项目叫东湖花园。我们调查得知，香港有10%的人口属东莞籍，因此，许多东莞当地人去过香港探亲，很向往香港的高层住宅。当时，香港的太古城是大型住宅区设计的典范，上为联体住宅，下为大型商场。我们也这样设计了东湖花园：地下停车场上接三层商场，成为一个很大的底座，上面连接着8栋三十多层高的住宅楼，提供1500个住宅单位，整个建筑面积是25万平方米。这在当时是广东省面积最大的房地产项目。
刚开始，很多香港人前来买了自住或给自己当地的亲属，但很快就滞销了。我们发现来看楼的人的确不少，但看完他们就摇头。这并不是钱的问题，因为当时东莞不少人已经富起来了，买一套50多万元的房子不用按揭贷款，都是拎个手提包来交现金。原来，这33层的高楼在当地从来没有过，很多农民没住过这么高的楼，他们担心万一电梯坏了怎么办。
这是我们原来没想到的：在东莞，买房人分裂成两个市场，一个是经常去香港的、接受高层住宅设计的人群，另一个是真正的“本地人”。于是，我们推出一种先租后买的方式：出租新房6个月给客户试住，假如在此期间他们适应了，已经缴纳的租金可以转化为房款，如果觉得还不安全，退租也可以。 6个月后，东湖花园成了热门楼盘。
案例点评
德鲁克解释说，意外的失败不是掉以轻心地去做失败了，而是周详计划、精心设计、努力实践后失败了，这个失败就值得重视。也许是产品或服务设计或营销战略所依据的假设不再符合现实状况；也许是客户已经改变了他们的价值和认识，尽管他们仍然购买同一种“东西”，但他们实际所购买的是截然不同的“价值”；也许是原本的同一市场或同一最终用途，现在分裂成了两个或者更多的市场，而且每一个市场所要求的东西都完全不同了。任何诸如此类的变化都是创新的机遇。
他在这里指出的两个变化，一个是客户认知的价值与生产供应者认为客户需要的那个价值是不一致的，这已经涉及到另一个创新的来源，就是随后我们要讲到的不协调；还有一个是市场和客户群分裂了，分成不同的两个或多个部分，这也牵涉到后面要说的另一种创新的来源，就是产业结构和市场结构发生改变。
不协调的事件
【案例】
德鲁克举了一个发生在远洋货运行业的例子：长期以来，远洋货运业着力改善的是船只的装载量、行驶速度、能耗，希望降低航运途中的成本，但这没有解决固定资产闲置问题，即船只必须在港口外排队，长时间等待进港装卸。
这差点要了船运业的命，直到滚装卸货轮和集装箱出现以后，大大缩短了装卸的时间，减少了船只闲置成本，这个行业才起死回生。远洋轮船货运量在随后的30年里上升了5倍，总成本下降了60%。
案例点评
用集装箱把货物装卸解决在陆地上而不是甲板上，一个小小的创新，解决了现实和假设之间的不协调——远洋货运的问题是船闲置成本过高，但从业者误以为是船航行的工作成本太高。方向错了，越努力，船开得越快，装得越多，到港后要等待的时间就越长。关于不协调的事件或现象，德鲁克提出了4种情况：经济现状的不协调；现实和假设的不协调；你所认定的客户的价值和客户实际的价值(追求的东西)之间的不协调；程序的节奏或逻辑的内部不协调。上述例子属于第二种情况。
程序的需要
【案例】
德鲁克的经典案例：白内障手术是很成熟的流程，风险比较低，但手术中需要切断一条韧带，韧带流血会伤及眼睛，虽然出事的几率只是1%，还是让医生和病人很有顾虑。有一种酶可以解决这个问题，滴一两滴这种酶在韧带上，韧带就可以被溶掉，没有出血危险。不过，这种酶很难保存和运输，导致无法被临床使用。
制药公司的销售员科纳发现了这个需要，他改良了冷冻保存这种酶的方法，随后申请了专利。无论是医生还是病人，都不在乎多花几百美金购买这种酶去除风险，几乎有多少人做这种手术就有多少人购买科纳的专利酶，整个市场虽然一年加起来只有五六千万美金的生意额，但被他完全垄断，利润率高达百分之几百。
案例点评
基于程序需要的创新有五项要素，具备这五个要素才有条件去进行创新：一个不受外界影响的独立存在的程序(白内障手术)，是第一个决定条件；在这个程序中，存在某一个特定的薄弱或欠缺的环节(割除韧带)；使用者对解决这个薄弱环节有一个清晰、明确的目标(去除韧带不出血)；解决方案的详细规范可以清晰地加以界定(用酶溶解韧带、酶的保存和运输方法)；大众的接受度(包括医生、病人、病人家属)。
基于程序的创新是从工作出发，从任务出发的，不像基于不协调的创新往往是因为形势所迫。尽管在不协调的4种现象中，有一种也是和程序有关的，但德鲁克又单独把程序的需要作为一个来源提出来，是因为它与不协调是基于两种不同的感知(发现)途径，它需要创新者对一项工作进行研究，而不是对环境进行研究。
【案例】
1976年，身为经济学家的尤努斯，在孟加拉最贫困地区调查时，发现当地妇女辛苦编制竹凳，尽管产品销路很好，但因为没有周转资金，需要接受中间商的变相高利贷。虽然单个生产者的生产成本只要22美分、一个村子的生产成本只要27美金，但由于没有抵押担保、不会填写贷款申请单据，当地的银行拒绝向穷人提供贷款。尤努斯与银行经过6个月辩论，终于说服银行试验向穷人放贷。虽然穷人很珍惜这个机会、还款情况良好，尤努斯甚至组织了五人小组 ——如果一个人不还款，其余四个人停止贷款——形成信用监督、相互扶助的局面，即便如此，银行还是不愿意把这项成功的试验开辟成专项业务，这逼迫尤努斯自己后来在村子旁边的窝棚里开银行，专为穷人服务，甚至包括向乞丐贷款。
2006年，诺贝尔和平奖颁给了孟加拉教授尤努斯，以表彰他发明了针对穷人的微型贷款。30多年来，这个社会创新改变了千千万万穷人的命运。如今，尤努斯的Grameen Bank贷款10亿美金给最穷的人，还款率高达98%到99%，坏账率之低是全世界银行之最。目前，这个做法已被全世界十多个国家仿效，中国也在试验中。
案例点评
尤努斯把解决社会的公共问题，变成了金融行业有盈利的生意，而且比施舍能更有效地帮助穷人脱贫，这是一项意义深远的伟大创新。他的创新也满足德鲁克基于程序需要创新的五项要素：竹凳的产购销形成一个不受外界影响独立存在的程序；对于贫困妇女，特定的缺项是生产资金；对于想帮助她们的尤努斯，有一个清晰明确的工作目标，是提供贷款取代高利盘剥；解决方案可以清晰加以界定，有详细规格和具体标准，如适当的利息、根据贷款对象制定的适合的还款期，以及用5人联保的小组降低还款风险；最后，也符合大众的需要。
