如今越来越多的企业开始实行管培生（Management Trainee）项目，很多应届毕业生也将其作为求职的首选。但是就现状来看，很多企业的管理培训生项目不仅仅名不副实，而且对于企业后备人才的培养帮助并不大，管培生离职率逐渐走高，企业耗费了巨额的人才培养成本却没有起到很好的效果，这究竟是为什么呢？
一、管培生项目失败原因探讨
每当到了校招季，就会有很多企业打着招聘管理培训生、储备干部这样的宣传来吸引应届毕业生应聘。但真正能把项目运作比较成功的企业却比较少，这是为什么呢？综合来看失败的管培生项目主要有以下几种原因：
一是错误的项目发起初衷。比如很多企业认为招学生便宜，成本低，认为学生是一张白纸，可塑性强，容易洗脑和忽悠，随大流看到别的企业在做管培生项目就也开始做。企业如果想要培养出合格的管培生，不仅仅不便宜，培训开发的成本反而比一般员工高很多。
二是定位错位。有些企业盲目选择一些跟自己所处行业性质、企业规模、经营性质不相匹配的一流院校的毕业生作为招聘对象，或是没有精确地分析岗位需求，有的岗位需求可能通过社招更直接更有效。
三是项目影响力不够。包括整个内外部的影响力没有做到位，在企业内部影响力不够表现在有的企业做管培生项目更多的是HR单方面进行项目推动；外部的影响力不够则表现在企业在项目推广阶段与学校的合作不够，信息传递不够广泛。
四是缺失的项目运作基础体系。有些企业在管培生项目运作到一定阶段时，突然发现内部的基础体系并没有办法支撑项目按预期计划推进，比如缺少较为全面系统的培训体系来支撑管培生的培训，或者是缺少相关资源的倾斜，没有很好的辅导人员包括内部导师等。
五是项目全流程设计不完善。一旦管培生进入企业后就处于半放养状态，一开始安排几天集训，然后就将管培生安排在工作岗位上，缺少必要的机制支持与资源协调，使得管培生与一般校招员工没有区别，丧失了管培生项目的本质意义。
在诸多原因的共同作用下，很多情况管培生可能更多的是承担基础工作与一般员无异，或是学生自我成就感比较低，心理落差太大，也不会对企业产生足够的归属感，自然而然流失率比较高。
二、管培生项目思路明确
在了解了管培生项目失败的诸多原因和经验之后，企业如果想要真正使管培生项目起到“内部造血”的功能，不断为企业发现和培养后备人才，首先应该明确的是管培生项目开展的思路。
一是考虑三个问题：管培生需求、项目支持、制度基础
首先，企业究竟需不需要开展管培生项目，一开始应当分析需求。企业是否需要补充后备人才梯队，如果需要的话能否首先通过企业现有员工培训开发满足？企业必须结合自身的战略和发展规划来判断其对于后背人才的需求，同时还应从人力资源规划本身入手，分析是否有替代方式来满足后备人才需求，例如对企业内部员工进行培训开发，或是通过猎头来招募管理人才。企业只有结合战略分析明确了管培生的需求之后，才能具体的开展项目计划。
其次，企业第二个要考虑的点是项目支持。管培生项目应当是企业战略级别的项目，如果在企业内部得不到各部门的共同支持，尤其是来自公司高层的支持，仅仅依靠HR部门去推动，那么项目是很难成功的。
然后要考虑的问题是关于制度支撑，即公司是否具备了完整的人力资源制度体系作为支撑。管培生项目开战后，公司对于管培生的培养和管理机制、方案有没有设立得比较清晰？企业的培训开发制度能否支撑管培生的学习需要，岗位设计能否满足管培生的职业发展、学员的导师如何确定？这都依赖于公司的人力资源制度体系，如果企业本身的人力资源管理制度就不够完善，开展管培生项目也是没有基础的。
二要评估组织环境。
如果管培生进入公司，除了制度、资源等的支持，企业还必须考评组织环境是否有利于管培生的成长和发展。例如公司风气，是否有懒散，闭塞等不好的氛围会影响管培生对企业的认识？如果当学生感受到这种不好的氛围时，企业可以采取哪些措施？再比如老员工排斥的问题，有些老员工可能会认为管培生对其组织地位是一种威胁，从而阻碍项目的开展等。环境的因素也会直接影响到管培生项目的成功与否。
三、管培生项目方案设计
1. 建模：结合行业特点和公司企业文化
当我们诊断了组织内部的环境是什么样情况之后，我们要考虑如何结合行业特点和公司文化招到最合适的管培生。公司更多应选择最适合自身行业性质、企业文化，符合公司价值观的人，而非最优秀的人，这才是最能留得住的人。因为优秀的学生往往会收到更多的机会，所以管培生在未来的离职率非常高，特别是针对那些知名度和规模都不太大的企业而言。
与此同时，我们校招的群体也在发生着变化，现在更多会是“90后”。由于成长的环境不同，他们更强调自我个性的施展，自我价值的实践，需要更大的空间和平台的塑造。因此企业就要根据岗位工作性质，结合行业特点和公司文化，把能够稳定下来的群体特征梳理出来，建立针对管培生的能力素质模型。比如：有些公司需要一些活泼开发，更能接受新鲜事物，勇于创新的人，而有些公司可能需要一些比较朴实，角色更容易塑造的学生。
2. 选才：快速准确
建模完成后企业就要根据模型标准选才。人才选拔的方式多种多样，在这里华恒智信针对面试简单谈一谈如何快速准确的选拔出可以进入后续考察的学员。
第一、海选看什么。海选面试企业应当注重最基本的精神面貌：包括谈吐、基本行为等，而不应过多的纠结于他的专业能力，这应当留待复试进行详细考察。
第二、选拔怎么做。在这里简单介绍一些选拔的方式
A、初试即兴演讲：建议可通过一些结合热门话题的即兴演讲方式进行。例如通过抽取卡片来确定演讲主题，在主题的确定上可以结合当下的热门，或者从公司希望考察的能力出发来确定主题。通过即兴演讲可以发现年轻人是否关注时下热门话题，以及他的价值观和整体认知如何，还包括他的现场表达、语言沟通和抗压能力如何。
B、复试：建议可以采用无领导小组讨论的方式。这种方式可以帮助HR观察面试者在一个陌生群体中对自己的角色定位，以及其在碰到问题后的思考方式、在团队中如何互动等特质。
C、签订培训协议：当企业完成人员筛选之后，会与学员签订培训协议，这个环节往往被很多的HR忽视。其实在签订培训协议时，HR能够发现其对培训协议本身的一种认知：他签订的意愿度如何，对未来留在团队的可能性有多少等等。包括通过一些线下的团队活动，企业可以卡出他在团队活动当中表现出的性格特质，这些都可以作为参考。
四、HR影响力的重要性
HR影响力对于管培生项目的成功具有关键作用，因为管培生项目涉及到的各方资源的协调和配合，不仅仅需要人力资源部门的参与，还要其他所有运营部门支持。如果HR影响力缺失，会对项目造成不利的影响。
1. 如何提升项目的影响力
第一要营造充分参与感。管培生项目是基于公司长远的规划需求设立的，所以它应该是公司的战略项目。因此一定要让公司的高层充分参与。如果说高层对项目的认同感很高，那这个项目成功的几率就更大。比如项目启动的时候高层亲自出席并且讲话、培训当中亲自授课、或者直接担任导师、亲自考察培训结果等，都能帮助扩大管培生项目的影响力。京东的管培生项目之所以能够收获良好的效果，其实与刘强东个人的支持是密不可分的。
此外，还要让业务部门都能参与出来。因为管培生培训完之后最终要放到业务岗位上，所以一开始就要应当让业务部门与管培生建立一种强联接。
第二、项目PDCA推进：项目方案+里程碑设计、监督机制+项目仪式化。
开展管培生项目，除了一把手要充分参与之外，还要利用好PDCA循环这个工具，通过计划，执行，检查，再行动的循环来推进项目展开。
方案设计当中一定要非常非常的仔细：从整个项目方案到项目组成立，具体的推进表和时间节点、关键里程碑、检验标准……这些内容应当形成一个闭环，从一开始设计到最后的产出设计一个完整的监督机制，项目才不会虎头蛇尾。
此外，项目还需要仪式化。通过一些正式的仪式能够有效增强项目的存在感和正式程度，具体体现在如开班仪式、启动会、阶段性的PK、毕业典礼等等。
五、落地式培养与评价的实操要点
1. 强调岗位实践
除了课程之外，对于管培生应当更多的强调岗位实践，这对于后备人才的成长是最关键的。“721原则”指出培养一个人时候，最大的一个成长空间应当是在岗位上通过实际工作干中学，因此对于管培生要强化在实际轮岗过程中的边做边学，强调岗位实践。
其次，管培生要注重前两年的锻炼和培养，参加工作之初是其职业习惯养成最关键的两年。因此要注重培养他们好的工作习惯，例如写周清、总结工作进度，撰写工作计划等。
2. 强调体验、社交等落地性玩法
由于现在的90后员工特点较以往有了很大不同，因此企业在方案的落地上更要适应一些时代变化和特点，因此要强调体验感、社交等新颖的方法。
第一、营造天性释放的空间和平台。年轻人充满了对事业的期盼，而且90后员工更加注重自我意识和价值，因此给予一定的空间能够帮助他们更好的发现自我价值。
第二、强调班级自治PK。对于90后员工社交化的管理模式更受欢迎，班级自治是管培生通过自己选班长等方式实现班级自我管理。一方面能够节省HR的精力，另一方面则在其内部形成良好的竞争关系。
第三、进行在岗学习任务设计的时候要强调实战。比如做一些市场调研、去一线体验，考察消费者对公司产品的认知以及岗位轮岗等方式。
除此之外，还可以去设计一些挑战性的任务，一方面能够激发其潜能和挑战的意志，另一方面也能帮助HR评估判断其潜能和素质。
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