作为研发总监，你是否因为经常忙于处理新产品的问题，老产品的问题，技术的问题，功能的问题，质量的问题，团队的问题…..七处冒火，八处冒烟，而忽略了思考哪些事情才是“对的事情”，哪些事情才是实现目标的关键事项？把大量的时间浪费在了“不增值的事情”的事情上？
在一次访谈张一鸣的节目中，张一鸣提出了一个影响我很深的观点：管理精力比管理时间更重要！把时间管理好只能保证都能够完成，而管理好精力，把更多的精力放在有价值的事情上，可以把事情做得更加出色。从另外一角度来说，时间管理是做加法，在有限的时间内做更多的事情；而精力管理是做减法，把有限的精力用在更少的事情上，说白了就是聚焦。
一、企业为什么难聚焦
按道理，做更少的事情要比做更多的东西更加的简单，但是为什么很多企业却很难做到呢？分析以下原因：
追求增长成为了诱发企业失去聚焦的根本原因。因为横向扩展带来的新的增长点相比在单一业务上深挖来的更加明显。但盲目的横向扩张会减弱你在市场的竞争优势，最终这种增长很有可能被盲目投入的成本而蚕食掉。如果参考亚马逊的增长齿轮，采用螺旋式的渐进式的扩展，是否会更好。
“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的投资理念已深入人心。从投资风险角度考虑，投资一个业务风险概率太大，投资多个碰巧成功一个了呢？这种情况需要考虑增加篮子和管理篮子带来的成本，如果鸡蛋产生的价值还不抵不过这些成本，就需要考虑需不需要这么多篮子。
没有方向，特别是在集团内部创业。集团成长壮大以后，受前两个原因的影响，总是会投资孵化创新业务。但是内部孵化创新和真正的创业其实存在巨大的差别，这种被强推上去创新的职业经理人团队往往缺少主观的方向而盲目的试错。如果集团把角色从家长转变为投资人，职业经理人变身创业者，既能受到支持又要独立承担创业的风险，会不会更好呢？
我模糊的记得之前集团在多元化发展的时候好像并不完全认可定位理论，但去年我们和里斯咨询战略合作，承认了定位理论的价值，也说明定位理论所推崇的品类聚焦与多元发展不是完全对立的，和发展阶段的需求和当前资源的配给息息相关。平台可以多元发展，兼容并包，但品牌的建设需要聚焦发展；创业初期因为资源不足，需要聚焦，企业稳定发展需要创新，需要多元化发展；集团公司可以多元化发展，但旗下单一业务单元又需要聚焦发展；
多元发展是通过创新激发活力，而聚焦发展是通过集中资源打造核心竞争力。让我们回过头再来思考一下，对于产品研发而言，我们的行动目标是：关注业务价值，聚焦战略方向，打造企业核心竞争力！
二、细分赛道选择方向
怎么才能打造核心竞争力？俗话说的好，三百六十行，行行出状元，聚焦在细分赛道，清晰战略方向，不乱跑，才有可能赢得比赛的胜利，脱颖而出。
如果我们不细分赛道，或者盲目的更换赛道，不清楚自己的定位，容易被道路两旁所谓的机会之花而迷失的前进的方向，很有可能我们没有跑到终点就已经筋疲力竭，或者即使到达终点也是姗姗来迟，成为落后分子。特别在创业初期，资源相对匮乏，如果不能集中资源投入到一项能够取胜的比赛中，跑再多的比赛都不如拿一个冠军更让你脱颖而出。
产品研发的价值在于生产出符合客户需求、能为客户创造价值的产品，不同的赛道意味着不同的客户群体、不一样的业务领域、不一样的产品需求。选择了一个赛道就意味着选择了一个业务方向，就需要花费更多的精力熟悉业务到精通业务，并通过产品表现出来。当赛道越细分，方向越聚焦，我们的研发才越专注，才能更容易深挖客户需求，深度优化用户体验，更高效的打造极致的产品。正如雷军的七字真言：专注、极致、口碑、快！
回想靠单爆品思维发展起来的小米和在多元化道路上迷失的联想，也许给我们启示：与其在多个赛道上齐头并进，不如专注在更加细分的赛道上，用极致的产品快速复制，更加的有效。所以当我们还没有在医疗的赛道上跑出来的时候，我们却要将脚伸向养老领域，我开始感到担忧。
分享一个健帆的故事：
丽珠集团在快速发展期有几十家企业，生物材料厂是其中最不起眼的一家，收入不过千万，员工不到百人。
后来这个厂被厂长董凡个人以低价买下，专注做心脏手术中必用的血液灌流器并获得了红杉资本的投资，成为细分市场领导者，上市后市值达到600亿以上，远远超过了丽珠集团。
这个故事告诉我们在企业高速发展的过程中会涉足很多机会，但是很多机会因为得不到足够的关注和资源而发展不起来，这时如果有人专注于一个对的细分市场持续努力，就会得到丰硕。
做成长型细分市场的领导者，就是资本市场最认同的“独角兽”。
三、聚焦产品善做减法
任正非在2020年内部信中表示：“研发力量要聚焦。我们评价产品线，对没有前途、领路人多年都是在讲故事的，坚决裁掉一部分产品。”
真正厉害的人，都善于做减法！通常人性喜欢多，喜欢做加法，喜欢求全，但是基于第一性原理的战略是舍，一定要舍掉，你才能得到。乔布斯就是超级擅长做减法的人。
乔布斯在回归苹果之后发现有如此多的苹果的产品，但是整个苹果的业绩已经非常非常低迷，已经进入到破产的边缘。乔布斯把这么多的产品捋顺之后，砍掉了绝大多数产品线，并推出了一款非常非常厉害的产品，这款产品叫做iPod。当iPod销量非常非常大的时候，于是又推出了iPhone，于是在iPhone销量非常好的情况下，又推出了iPad。繁多的产品线让苹果接近死亡，而乔布斯用iMac，iPod，iPhone，iPad四大产品就成就了今天的苹果帝国。
销售人员说我卖单，我养了整个公司的人；乔布斯认为这都是瞎扯，是因为我的产品好，你才卖得好，这是天经地义的事。所以，乔布斯最重视的永远是产品，产品是根。
虽然现在苹果的产品线也在不断的丰富，但是回顾苹果产品线的发展，我们发现苹果在每个阶段都有一个主打的产品，并且在主打产品成为金牛产品后又会重磅推出一款明星产品，保持着持续的创新。苹果极度的控制着产品的数量，这种对产品的高度聚焦，倾所有资源进行产品研发，推出一个就是精品，通过极致的产品跨入不同的赛道并保持领先优势。反观很多公司，一上来就搞出一堆的产品，追求大而全，愿望是都能长成大树，但是这些小树苗都在相互争夺养分难以存活，最终事与愿违。
从研发的价值考虑，我们不仅要把打造明星产品作为核心聚焦，同时我们也要敢于淘汰掉瘦狗产品，不让它过多的占用我们宝贵的精力。
四、抵住项目机会诱惑
去年初我曾写过一篇《疫情面前，对产品研发是机会还是诱惑？》的文章，已经探讨了项目机会和产品研发的矛盾和取舍。其实销售和研发在某种层面上的确存在一定的矛盾，销售寻找项目机会并促成订单是它的职责，而研发有时候又会拒绝一些机会，因为各自的立场不同，目标不同，销售的目标是追求当前的利润，而研发的目标是通过创造产品追求未来溢价。如何平衡产品研发和项目机会的矛盾？
如果①，该项目是产品完全匹配的项目，拥有较高的毛利空间，而且能够完善产品的功能，我认为是好机会！
如果②，产品部分匹配，如果项目收益较高，可以通过部分自有产品组合外部产品或者适当的定制化开发，对自己的产品可以适当延展，这个项目机会还不错！
如果③，该项目完全和自己的产品没有关系，这就需要提防机会陷阱，这个项目要不要接？接了要不要自己做？要不要进入新的赛道？
针对这些问题可以参考之前写过的一篇文章《项目沉淀产品，要认清几个误区》，决策一个项目要不要立项原则上还是要参考它符不符合你所处的赛道，它符不符合产品研发的方向。
