没有妈妈会觉得自己生的儿子丑，也没有老板觉得自己生产的产品差！
但是，光厂家老板自己有信心没用，这老板的信心还不能直接兑换成现金出来，还得要看别人有没有信心。首当其冲的就是经销商有没有信心，毕竟，这经销商可是厂家的第一消费者。当然了，增加经销商的信心也有很多办法，例如加大对品牌的广告投入，增加市场拉动型的促销活动投入，大举创新营销策略，建立样板市场，花钱直接把竞争对手干掉……不过，采取这些做法也存在几个问题，首当其冲的就是成本太高，需要耗费很长时间，且容易被竞争对手模仿……当然，客观的来说，在大多数情况下，许多厂家的产品优势也不是那么的明显，厂家老板也没法一下子拿出一大笔钱出来进行前期市场投入，也没有足够的时间来慢慢做工作。那么，在这个背景下，厂家还能怎么面对经销商呢？
所有生意的目的核心是利润，而运行核心自然是人了，什么样的生意，也得靠人来运作。厂家老板不是亲自卖货的，真正工作在市场一线，天天面对经销商和消费者的，自然是厂家的业务人员了，也就是说，厂家的业务团队才是真正代表厂家在运作生意的。若是厂家的产品本身没法迅速吸引客户，前期市场投入也没那么庞大，那可以考虑下这个方向，既是从厂家业务人员自身的素质来进行突破。既是，先把人卖给经销商，然后再来卖产品。
先做人，再做事，这个道理大家都知道，但是，在实际的厂商关系中，真正做到这点的厂家还是凤毛麟角，绝大多数厂家老板还是试图以产品特色，利润空间，市场投入，市场发展空间，厂商合作前景，乃至是进货奖励来吸引经销商。其实，这些手段在各厂家之间已经是高度同质化，再加上经销商本身对需求的变化，这些常规的措施对经销商的吸引力已经越来越小了。接下来，则可考虑考虑把业务人员自身存在的优势，转换成面向经销商的优势，以人的优势来作为切入点，在接下来的产品导入作为铺垫。
这里所说的人的优势，既是业务人员自身的质量，具体的来说就是业务人员自身的素质，仪容仪表的整理，优秀的沟通水平，良好的受教育水平和专业基础，优良的职业素养，对市场及经销商的了解等等，把这些优质业务人员当成厂家的新品牌来打造，来推向市场推向经销商，让经销商一提起某某厂家，首先想起来的该厂家的高素质业务人员团队。
这里所要提醒的是，这些优质业务人员不是直接招聘或是自行培养的，而是“挖”过来的。要想挖动这些优质人才，前提是老板的人才观，福利待遇，以及企业的内部环境……关键点就是在厂家老板的人才观上，嘴巴都说人才很重要，在骨头里却是看不起这些业务人员，总觉得他们只是打工的，追求短期利益的，不可能有我老板这么聪明，并且，还非得要业务人员先做出成绩，然后再给予一些回报。现在，还是有很多厂家老板采取鲸鱼式招聘法，既是一口气招上很多业务人员，放到市场上去开发经销商跑市场，能开发出来经销商或是有点业绩的，就留下来接着干，其他的那就走人吧，也就是让他们自生自灭。有些厂家老板还美其名阅自然淘汰，其实，这种做法会直接带来两个问题，厂家老板对业务人员的不尊重，当业务人员当成廉价劳动力，离职的业务人员自不必说，即便是那些当前留下来的业务人员也会心寒。那么，持久的为厂家贡献自己的才能也就是不可能的事情了。更为严重的就是，这种大量招聘，不选择，不培训，不善待，不称职的业务人员释放到市场上，他们可是代表了厂家在接触市场，接触客户。这生意没做成倒也无所谓，但给当地客户留下了非常糟糕的印象，对业务人员的印象也是对厂家的印象，而且会在当地的经销商群体中传播，今后厂家即便是派再高级的业务人员再来开发市场，怕也是非常艰难的了，一个不称职的业务人员做死一块市场案例实在是太多了。
若是能从心底里尊重员工，具备前期投入的薪酬待遇体系，宽松的内部环境，优质业务人员还是不难找的，并且，也是可以在短期内组建成队的。至少，这个招优秀员工的时间，要比培育产品，或是等待优秀经销商上门合作的时间要短的多。
厂家的产品也好，市场投入也好，营销模式也好，业务团队也好，都是面向经销商，毕竟，经销商是厂家产品的第一消费者，那么，经销商又是怎么看待这个问题的呢？
1． 在经销商看来，没有卖不掉的商品，关键是怎么卖，谁来卖的问题。商业运行的核心在于人，当前的经销商，最不缺的就是商品，新厂家太多，新商品太多，关键是缺能卖掉商品的方法和人。现在，越来越多的经销商开始以厂家的人为首要选择点，第二步才到具体的商品和合作政策问题，也就是，经销商们更多的是在选人而非单纯的选商品。
2． 从表面上看来，带些江湖气的业务人员，似乎更能与经销商老板打成一片，其实，这只是表面上的，或者说，是经销商老板的应酬而已。从经销商老板自身发展的角度来说，当然希望自己的公司能朝着正规化规范化建设的方向前进，甚至，老板们可以让自己身上有江湖气，但不想看到自己员工身上也有这么多的江湖气，而是希望员工身上能拥有一定基础素质和职业素养。这里也希望厂家的业务人员能做个表率作用，从这个角度来说，经销商老板还是很欢迎那些自身素质和职业水平较高的厂家业务人员，经常出现在自己的公司里。
对于厂家说，面对经销商，这方面有几个问题是要考虑的：
1． 先卖人，再卖货
绝大多数的销售工作可以简化成三步曲，建立关系，发现需求，进行销售。首要工作就是与经销商建立关系，也就是建立人与人之间的沟通体系，只有厂家业务和经销商老板之间的个人沟通顺畅且有成效，才能为后期的合作打下良好的基础。尤其是在产品优势在短期内难以体现的当前阶段，强化业务人员的人际沟通能力，在产品品牌地位建立起来之前，先在经销商老板面前建立业务人员的个人品牌形象。
2． 突出差异化
从理论上来说，现在做市场，差异化一定要有，例如在产品和营销模式方面，都要有一定的差异化，从产品的角度来说，即便产品本身就具备一定的差异化。但是，再好的产品，差异化再大的产品，也需要传播出去，传播是需要花费成本的，尤其是建立在传统传播平台上（媒体，活动等）的传播行为，若是把传播平台建立在业务人员身上呢？若是业务人员自身的素质较好，与经销商的沟通成效显著，以这个作为前提，再来针对经销商进行产品的传播宣传时，首先对人认可，再接下来对产品的认可程度，成效自然要好很多。最为关键的是，通过业务团队来作为传播载体，其成本要远低于传统的产品宣传模式。
3． 区别于竞争对手
在面对经销商时，厂家之间自然也少不了竞争，这里面既有品牌的竞争，产品的竞争，营销策略的竞争，也有业务团队的竞争。在市场启动初期，厂家进行大规模市场投入的可能性不大，也不太可能在大范围内实施营销策略的创新，且产品本身的特性，还需要一定的时间来让经销商了解。那么，在当前，厂家完全可以把业务团队作为竞争优势，以高素质的业务团队展现在经销商面前，引导经销商以此来对比其他厂家的业务人员，从这个角度来突出厂家的正面形象和优势。同时，通过第三方的侧面工作，促进经销商进一步强化，以员工素质看待厂家的素质的思路，确定先选人，再定产品的思路。在这个层面上，引导经销商将该厂家的业务人员和其他厂家业务进行横向对比。
