你的工作环境是健康的、人尽其才还是还是病态的、令人不悦？这完全取决于高管如何使用手中的权力，更与管理者的心理健康密切相关。
心理障碍并不包括偶尔出现的抑郁。抑郁是一种正常的精神状态，谁都有可能抑郁。轻度抑郁并不需要进行专门的辅导干预；但重症和慢性抑郁症，则在我讨论的症状之列。
有严重精神问题的高管也只是少数，但存在某种人格障碍的高管数量却着实惊人。需要指出的是，即使面对心理相对健康的高管，你也会发现，他们身上存在着本文描述的某些特点。
病态自恋型
高管身上最为常见的一种心理障碍是病态自恋。每个人都多少有些自恋，只是程度不同而已。实际上，为保障机体的正常功能，我们需要些许的自恋。自恋是人体免疫系统的组成部分，能帮助我们很好地面对人生中的悲欢离合。自恋能让人拥有自信并自我激励，但过度自恋则极其危险，因为它会使人们对自己抱有不切实际的幻想；过度自恋的人通常都很自私，做事不考虑他人，他们会要求过多的关注，自视高人一等，且为谋求权势不择手段。
1如何辨别？
辨别病态自恋型高管的最佳方法，是观察下属对其的反应。
西蒙是公司最有前途的高管之一。但是，很多董事均质疑他是否有能力成为下一任CEO，是否能带领公司更上一层楼，是否足够成熟？出于这些质疑，该公司负责人才管理的副总裁艾格尼丝让我担任西蒙的教练，以便为西蒙继任CEO做好准备。
艾格尼丝解释说，西蒙问题的暴露始于其作出的一系列鲁莽决定。这是非常危险的信号，说明他并不了解公司文化。西蒙为当选“年度商业人物”而到处游说的做法，让公司上下怨声一片。
公司里的大多数员工都认为西蒙喜欢利用别人，但从来不知回报。有人曾说，他感觉就像西蒙通向成功舞台的道具。在茶歇时，西蒙的下属总是喋喋不休地抱怨办公室里的悲惨经历。其中一些优秀人士开始与西蒙针锋相对，另一些人则选择不再与其共事，调往其他部门。
最能说明问题的是，西蒙是一个非黑即白的人。他认为，人分为两类：支持者和反对者。他放话说，任何反对他的人都将成为他的攻击对象。他已经解聘了团队中几位意见不合的人。就连那些拿不定主意是否会支持他的高管，都被他视为异己。
2如何辅导？
处理棘手问题总是充满诱惑，与病态自恋型高管打交道的首要原则是，一定不要伤害他们脆弱的自尊。他们的狂妄自大通常是在童年时代形成的，这是一种应激机制，是对自我感觉能力不足的弥补，具体而言，就是对无法取悦父母进行的补偿。当父母不切实际地一味“过度激励”子女，也能导致同样的结果。病态自恋型高管看似很自信，但实际上内心极其脆弱。
高管教练的首要任务的是，必须将病态自恋型高管的自尊很好地保护起来，而不能一味打压。教练要表现出对他们的尊重，承认他们渴望他人认可的合理性；但不能强化他们本已狂妄的自我认知，因为这会让他们产生错觉，以为他们在待人接物方面做得很好；也不能过于强调他们的弱点，因为这会让他们心生恐惧。因此，要先通过理解和同情取得信任，然后再尝试去纠正他们的行为障碍。
成功的关键，在于充分利用病态自恋型高管人际关系中的两个方面：
移情。一般来说，病态自恋型高管具有理想化和贬低他人的二元倾向。他们往往会把童年时取悦父母的渴望转移到权威人物身上，教练很有可能就是其中之一。经验丰富的教练认为，钟摆总是会向另一个方向摆动。因此可以利用这个道理，建立一种更为安全的工作关系，指出这些缺陷给他们带来的束缚，帮助病态自恋型高管勇敢地去面对。如我所料，西蒙很快就将我视为权威人物。于是，我就给他一些比较温和的建议，告诉他哪些做法可以提升他在公司里的声望，哪些不能。
进取心。可以利用病态自恋型高管的进取心来激励他们。有一次，我对西蒙的批评过于严厉，结果把他惹恼了。他试图说服艾格尼丝取消我的辅导，但我们提醒他，给他配备教练正是因为他很有潜力继任CEO，他这才作罢。通过几次辅导，我成功恢复了以往两人之间的平衡。当然，利用病态自恋型高管的进取心也有难度，一定要避免点燃他们心中的狂妄之火，这样才能在交流时巧妙地与之周旋。不要点破他们的野心，只和他们讨论哪些做法对他们实现目标有益，哪些无效。这样既可以改进他们的行为方式，又能增进他们对教练的信任。
建立自信需要时间，西蒙的案例恰恰说明了这一点。我逐渐发现，他不像以前那么以自我为中心了，而是更愿意与别人分享成果。他与同事的关系也开始改善，并成为他们的良师益友。总之，他的所作所为更加现实，也更符合公司的价值观。公司决策层注意到他的变化，并为之感到欣慰。当公司CEO退休时，西蒙成功继任。
遗憾的是，病态自恋型高管重蹈覆辙的案例比比皆是，尤其在他们实现目标之后。因此，有必要对他们继续辅导。为了确保西蒙在就任CEO后继续保持全新的自我，我建议他参加我主办的CEO研讨班。我认为，与来自其他公司的领导进行分组会谈，可以帮助他稳定刚刚形成的完美的自我形象。
躁狂抑郁型
躁狂抑郁症，又称抑郁狂躁型（简称躁郁症），是另一种高管中常见的精神问题。和大多数精神疾病一样，躁郁症也有轻重之分，但即使程度较轻的躁郁症也会让事业偏离正轨，最终众叛亲离。
1如何辨别？
弗兰克是一家公司的创始人兼CEO。他的同事告诉我，弗兰克的情绪没有中间地带。跟他共事，你得像消防队员，经常紧随其后，扑灭他的怒火。但尽管弗兰克的情绪反复无常，同事们也注意到他的优点：精力充沛，热情奔放，富有感染力。而且他颇具领袖魅力，能极大地吸引人们的注意力，这也正是公司最初取得成功的原因。
但当时弗兰克正面临难关。公司岌岌可危：一次大规模扩张的失败，造成公司现金流极为紧张；对此，一大批有才华的高管忧心忡忡，打算另谋出路。如果弗兰克此时不能力挽狂澜，公司将破产清算。
与弗兰克交谈后，我发现他明显患有躁郁症。多年前，在他妻子的建议下，他曾经接受过精神治疗。弗兰克承认，服药后的一段时期效果很好，但他补充说，自己生活被打乱了。和不服用药物时相比，服药时期的生活枯燥乏味。药物抑制了他的情绪，让他很难兴奋起来。任何事情都不会触动到他的神经；他已不知道什么叫“兴奋”了，后来他决定停止用药。
2如何辅导？
治疗躁郁症这样的严重情绪障碍，通常需要心理辅导和药物双管齐下。问题在于，躁郁型高管很少愿意接受治疗，弗兰克也不例外。他们判断现实的能力受损，具体而言，无论处于躁狂状态，还是抑郁状态，他们都无法很好地理解别人对他们的看法，也不知道自己该如何对待别人。
让他们承认自己的问题是最大的挑战。治疗躁郁型高管与治疗病态自恋型高管的方法恰恰相反：要让他们直面与别人交往的现实状况，也就是要与受他们影响的人合作，创造全新的环境，以便让躁郁型高管顺利地开展工作。在这种情况下，教练就可以借助他人来进行治疗。就弗兰克的情况而言，可以寻求他妻子和赏识他的高管的支持。
配偶和家庭。我跟弗兰克说，我有必要见一下他的妻子，虽然我很清楚这个要求有违常规。但是，考虑到在帮助弗兰克稳定情绪的过程中，他妻子的角色也很重要，所以有必要破例一次。为了取得弗兰克的同意，我告诉他，了解他的妻子有什么愿望和目标对我来说非常重要，因为他也需要对他妻子有更好地了解。在与弗兰克夫妻分别就此事达成共识后，我和弗兰克探讨了他未来的预期。他真正想要的是什么？他想在哪儿生活？谁将成为他生活中的一部分？一旦弗兰克意识到他与家人的关系出现了问题，他就有了改进行为的动力。
同事。与此同时，我与弗兰克的管理团队和许多常务董事进行交流，向他们询问哪些事情最能扰乱弗兰克。当然，我事先征得了弗兰克的允许，向他解释我必须了解公司内部人员对他的看法。首先，我和这些利益相关者分别进行交谈，然后再让弗兰克加入讨论。在交谈中，他逐渐意识到，他需要在公司里扮演不同的角色。这个角色能够让他摆脱繁杂的日常事务，他事无巨细的管理方式对员工形成巨大压力。弗兰克意识到，他对公司的最大贡献在于维护重要客户，他应该把主要精力放在这上面。因此他决定任命一位首席运营官代其处理日常工作。
让躁郁症患者承认自己患有精神问题有一定困难，但是他们与自恋患者有所不同，他们能够在一定程度上意识到这一缺陷。因此，让他们面对现实和与他们开展合作都更容易。通过6个月的努力，我帮助弗兰克明白了应该如何调整工作方式，这对稳定他在工作和家庭中的精神状态均大有裨益。最后，弗兰克开始定期咨询精神治疗师，继而开始药物治疗。
被动攻击型
被动攻击型人格是指为避免对抗，以隐蔽、间接的方式发泄心中的不满情绪。出现这种行为的原因在于，许多家庭不允许孩子诚实直接地表达真实想法，这导致孩子很快学会了抑制个人感受，不愿直接表达想法。在生活中，这样的孩子表面上服从，但是暗地里却故意拖延、敷衍。更有甚者，由于极大地抑制了感受，他们根本无法意识到自己实际上是在采取不合作的做法。因此，当别人指责他们的行为时，他们就会怒火中烧，因为在他们看来，一切都是别人的错。
1如何辨别？
被动攻击型者有很多典型症状：他们表面上答应别人的请求，但却故意错过截止日期；开会迟到，还找各种借口；他们甚至暗中阻挠目标的实现，以此表达隐藏在心中的怨恨和不满。为推卸责任，他们往往做事拖拉，效率低下，而且健忘。还有一个判断指标是，在催促下，他们工作表现失常，但如果不给压力，他们工作质量反而非常高。
玛丽就是其中之一。曾与我合作过一段时间的一位高管向我介绍她，他认为玛丽很有潜力，但是她却从不兑现承诺。听到他的感慨，我就猜测到她可能具有被动攻击型人格障碍，与她的初次会面证实了这一预测。她给我的印象是冷淡、被动，甚至有点抑郁。
当我询问玛丽如何看待同事和老板时，她的回答是“不可理喻”。我无法判断她是否意识到，在与同事缺乏默契这件事上，她也难辞其咎。实际上，在问及她为什么同意跟我见面时，她也没能给出明确的回答。她惟一提到的是，老板认为这个主意不错。尽管她已经进行了360度测评，但是她似乎并没有意识到，她的行为给他人带来了困扰。
2如何辅导？
被动攻击型高管需要消除他们对权威人物的敌意。为帮助他们，教练首先要帮助他们转移这种敌意。我想方设法让玛丽把我视为权威人物，从而激起了她的愤怒。这样我就可以帮助她通过更为健康和直接的方式发泄怒火。我的治疗包括以下几点：
自始至终的对抗。每当玛丽开始和我“非暴力不合作”时，我都会说：“玛丽，看起来你又生我的气啦，是这样吗？”与此同时，我还会指出她行为中的矛盾之处。当然，她总是会矢口否认或找借口逃避。例如，当本该做的事情没有完成时，她经常借口忘记了。不过，她发现，想要瞒得住我越来越难了。我总是很小心，避免马上反驳她。跟玛丽这样的人打交道，绝不能跟她争辩或者纠正她的辩解；只需要保持沉默，让他们自己反思你说的话。被动攻击型的人认为，和他们争辩意味着你是迫害者，他们是受害者，他们对这一套驾轻就熟。我就是要让玛丽知道，我已经意识到她内心的愤怒，以此向玛丽传达信息：她的这一套在处理人际关系上根本无效。
尝试更好的表现。存在被动攻击人格缺陷的人往往缺乏自信，所以教练必须帮助他们增强自信心。最好的做法就是让他们学着坦荡地为人处事，并且让他们说出如何才能解决或者改善他们所面临的问题。起初，玛丽还是支支吾吾，但是一段时间后，我说服她尝试有所突破。我会给她安排一些特殊的任务，并要求她上交书面报告。如果她没有按时上交，我会不带任何感情色彩，直接向她表达我的失望。我会告诉她，我对她的所作所为很不解。为什么总是屡教不改？为什么不尝试更好的方式？如果她还想继续接受辅导，这种做法必须停止。当然，每次会面我也会毫不吝啬地表扬她。
了解家庭情况。玛丽需要认识到，她做事经常拖延是因为她对提出要求的人心存怨恨。通过与我讨论家庭动力学，玛丽逐渐认识到为什么她会成为这样的人。事实是，她一直没有勇气直面她的独裁父亲。分析完童年经历，我们开始讨论玛丽对待权威人物（包括我）的态度，尤其是她经常对他们表现出来的敌意。当然，她也逐渐认识到了自己的这种抵触情绪。我们还重点讨论了玛丽处理家庭关系的方式，探讨了她的做法对孩子们的影响及后果。虽然她希望孩子们能够快乐成长，但她的做法却适得其反。
辅导被动攻击型的人是件苦差事。因为他们会想方设法阻挠你的计划，而且还会从中获得某种成就感，这的确很令人恼火。我尽了最大努力，让玛丽不再跟我作对。随着时间的推移，她开始像婴儿学步那样，慢慢以一种全新的方式与别人交往。
述情障碍型
前面案例中提到的高管尽管会让人恼火，但他们不乏独特魅力的一面，至少还有些人情味。然而接下来的这种人格障碍，不是情感过剩，而是情感缺乏，处理起来更为棘手。
对于这类型的人，精神病学家们使用的术语是“述情障碍”（又译作“情感难言症”）。这个词源自希腊语，意思为“无法用语言表达情感”。存在“述情障碍”的人通常缺乏想象力，其典型症状是，无法描述甚至识别自身的情感。述情障碍，使他们无法解读从别人那里接收到的复杂情感信号，而是将这些情感信号视为危险、潜在的不可控力量。
这并不是说，存在述情障碍的人无法成功，比如他们很容易在大的官僚机构中取得成功。因为在这类机构中，谨慎行事，察言观色，应声附和，又相对低调，通常会有很好的回报。但是在其他类型的机构中，他们就不这么如鱼得水了。存在“述情障碍”的人欠缺高绩效公司所需要的活力、灵感和视野，从而很难激励别人。由于他们的沟通能力很差，别人也很难理解他们，因此根本无法让员工发挥最大效能。与此同时，他们不懂得如何处理突发事件，可能会成为公司发展道路上的绊脚石。他们的情感缺失更对公司文化造成了巨大的负面影响，阻碍了创造力和创新。
1如何辨别？
一位名为罗伯特的高管来找我，是因为在新公司的工作让他很迷失。以前他在事业上还算一帆风顺，不过在更换工作之后，他感觉处处碰壁。我问他具体情况，他说缺乏条理的新工作让他十分不安。他不清楚自己应该做什么，在人际关系和工作上都感到力不从心。
罗伯特原来供职于某一政府部门的技术岗位，后来到一家私营公司出任首席信息官。这个职位对社交能力要求较高，他很难融入到管理团队中。由于不知道该怎么做，他与人力资源部的一位同事交流了他的困惑。这位同事建议他试着提高一下情商，因此他找到了我。
初次见面时，我问了他一些开放式的问题。让我震惊的是，他回答问题时非常机械，完全面无表情。从他谈论朋友和家人的方式，我就可以推测，他并没有什么关系亲密的人。对于如何看待未来，他所设想的情景也不涉及任何情感因素。他在畅想生活和情绪记忆方面的功能似乎已经被破坏。
在被问及面对压力的感受时，他只是说到了胃痛、肌肉紧张、头疼等生理感觉，全然没有提及相应的心理感受。这正是典型的述情障碍症：他们能够感受到身体的不适，却无法识别情绪上的反应。显然，罗伯特并不明白为何会这样。
2 如何辅导？
出现“述情障碍”的人并不是最有吸引力的客户，做他们的教练需要极大的耐心，因为耐心在很大程度上会左右治疗效果。尽管抗抑郁药物能够让他们的这种症状得到一些改善，但并没有治疗“述情障碍”症的特效药。我的目标是让罗伯特逐渐恢复情感意识，并能作出适当的反应，辅导包括两个阶段：
确定亟待解决的问题。对于治疗罗伯特这样的人，我认为最有效的做法是，要先弄清他们亟待解决的人际关系问题，并找到解决方法。为了赢得他的信任，我需要帮助他提高日常工作的效率。这是我与他最初几次会面的主要课题。在被问到最近工作中让他最困惑的事情时，他说，有一次他的新助手突然在他办公室放声大哭，他对此很不解。我问他对此的感受，他表示没什么，只不过让他有些头疼。问他有没有做点什么让助手停止痛哭，他说，“没有。”只是让她回去了。问他为什么不安慰一下她。他回答说，没想到这些，不过如果再发生类似的事情，他会试着按我的建议做。
陈述痛苦的经历。在让罗伯特对我的治疗有信心后，我开始让他就工作中一些更困难的经历做出陈述，迫使他讲出他的痛苦。在他出现身体不适时，我们会根据这些症状，设置一个相关场景：为什么会这样？这说明了什么？哪些事件与之有关？经过多次辅导，罗伯特开始认识到，他的症状与生活中那些让他在情感上受到困扰的事件有关。随着治疗的深入，他开始提及相应的心理感受，不再只是停留在生理层面。同时，他也逐渐意识到，与他人分享对开展工作大有裨益。他变得爱开玩笑，也不那么机械呆板了。
我发现，团队疗法和家庭疗法能够帮助接受辅导的人去认识、理解和表达情感。这是他们进行自我反省和自我观察的机会。许多行为技术，比如生物反馈、放松疗法、自生训练、意向导引和催眠疗法等，都能够对此有所帮助。这些技术能够让有述情障碍的人产生对应激反应的控制意识，更好地认识生理反应与周围事件之间的关系。
就像《新绿野仙踪》中的铁皮人发现自己有心脏一样，“述情障碍”型高管也能够学会应对自己的情感。一旦做到这一点，他们在待人接物上就会变得积极主动，从而能最大限度地激发员工的潜力和工作热情。
奥地利心理学家西格蒙德·弗洛伊德曾跟小说家斯蒂芬·茨威格(Stefan Zweig)说过，人的一生总是“在与恶魔作斗争”。这个恶魔就是“非理性”。如果高管们无法认识到自己非理性一面，就会像面对冰山的航船一样，忘记了最大的危险来自水面之下。
