正所谓新官上任三把火，对于用在现代的职场上来说，老员工们对于自己的新老板，要怎么才能与之更好的相处呢？下面就来看看文章是怎么说的吧。
一季度是新老板上任的密集期，跟新老板相处，与组织六方会谈一样，要先想清楚最坏情形和造成这种情形的原因在哪，再寻找共同利益，当大家对最坏局面有了共识，就可以有针对性地探讨该怎么办。在这个基础上，你再提供免费的咖啡茶水鸡肉米饭，让对方吃饱喝足，就锦上添花了。
第一季度，是新老板上任的密集期。你摊上新老板了吗？你摊上哪种新老板了？
参加春节聚会，听两位老友各自说了他们过去一年和新老板打交道的事。这俩人说起自己的新老板，不是摇头叹气，就是义愤填膺。老友们都是职场资深人士，平日在公司喜怒不形于色，一个比一个深沉稳重。但到了私人场合，卸下面具，做回真实的自己，个个满肚子苦水加怨气。见到洒家，就像见到亲人，不吐不快喝到后来真的吐了一地。
老友甲，几年前跳槽去公司某支持性部门任高位，去年春节过后，上头被安了个新老板。此人在公司时间极长，从最底层做起，从未换过部门，一步步沿着竖井上升。看这从一而终的架势，应该也会在同一家公司退休。据老友甲介绍，此人基础业务能力很扎实，对公司忠心耿耿，并不是会来事儿的人，但资历到了，不提拔实在说不过去了。
这位新老板心细如发、谨小慎微，做到高管位置后无须处理日常业务，核心任务其实就是管好手底下几十号人，不掉链子、不出差错，做好份内的支持工作。他的管理方式并不简单粗暴，但每天第一个到公司，拿着表看员工什么时候进门儿；到了下班时间也不走，每天耗一个小时左右，看员工啥时候走；隔三岔五就审核员工的打车和餐饮发票，找出他认为可疑的地方（例如周末或工作日非常规时段、被宴请的人姓名职务等）。
他倒是知道这种事儿得找手下的主管谈话，而不是直接和基层员工谈，但主管们的反馈通常都是“多大的屁事儿还得找人谈话显得我多事儿逼啊”。
老友甲在专属领域是当之无愧的大行家，该领域新老板并不特别熟悉，再加上做好这块儿的事儿需要很强的与人打交道的能力，新老板自忖力有未逮，因此很倚重老友甲。倚重的具体表现方式是他只会在九点过二十后再给尚未进公司的老友甲打电话，客气地问：“你今天还来不来？”其他人九点过五分没进公司，则会被记为迟到。在审核发票上，老友甲则没有特别待遇，照样被新老板催着，要拿着发票一张张地和下属核对。
老友甲说：我快被丫弄疯了。
老友乙的情况则是这样的：他在公司的重要业务部门工作，需要直接和客户打交道。做到这么高的位置，核心任务其实是做好业务管理，协调各地区业务部门的工作，解决冲突，理顺程序。他主管的部门每年都背一个令人感到恐怖的销售业绩，压力非常大，时常要亲自下场做示范项目（Pilot Project），教会手底下的人，让他们大规模复制。
老友乙的新老板则完全没做过具体业务，恨不得从一出生就从事传说中的“管理工作”。能做到这个位置，最主要的原因是他和大老板关系特别好。一朝天子一朝臣，大老板也是新到任的，关键地区、关键部门安排自己信得过的人，天经地义。至于能不能干活，两说。
老友乙说他很希望新老板能够放权，并且在确定业务指标时现实一些。现如今市场并不景气，竞争愈发激烈，饿狼多，肥肉少，业务越来越难做，好业务就更少了。但新老板却不这么看，他认为这正是大举进攻的最佳时机，业务权限要收，业绩指标要涨，如此方能集中力量办大事，巩固市场领袖地位，把竞争对手甩出十七八条街。
涉及到多业务线、多部门、多国家协调需要新老板出面的，人家发话了：我不管你做什么、怎么做、和谁做，总之到点儿了就给我数字。数字到了，一切好说。数字没到，别怪我翻脸不认人。这些事情，应该你去搞定。
老友乙说：我快被丫玩儿残了。
这两位老友，都到了不能轻言跳槽的年龄，也是职业发展的关键阶段。处理好了，往上走一步，不仅给自己，也能给下属带来广阔的发展空间。处理不好，短时间内上升通道被堵死，中长期看不能处理这种局面，可能确实也不是当大老板的料子。
至少现任大老板会这么看。
因此洒家先让他们从自己的角度想好与新老板打交道的边界在哪里、关键参数是哪些，这也是职业特点，即首先想清楚最坏情形（Worst Case Scenario）和造成这种情形的最重要原因到底是什么，看看自己能不能承受。然后再换位思考，从新老板的角度考虑同样问题，看看大家的最坏情形是不是有交集，有的话到底是什么。
这个道理，大概和组织六方会谈是一样的，朝鲜半岛无核化，是除了北朝鲜以外其他五方的利益交集。大家对最坏局面有了共识，再探讨怎么办就有了锚点。在这个基础上，你再提供免费的咖啡茶水鸡肉米饭鱼肉面条，让对方吃饱喝足，就锦上添花了。
根据两位老友的描述，洒家道出了自己的判断：这两位新老板如果说有什么共同点的话，只有一个，那就是都担心自己能不能保住这个饭碗（Job Security）。细致入微也好、高举高打也罢，都是害怕自己干不好这个活儿被撸下来。他们把自己内心最深的恐惧转化成对待下属和同事的态度与方法，其实是很值得同情的。
职场上很多看上去风光无限的高管们其实都是这个德行，知道自己究竟能吃几碗干饭，因此愈发害怕失去那些本不应得的光环，他们的表现如出一辙，就是拼命扩大自己的防线（Circle of Concern）。而越这样做，影响力就越小（Circleof Influence）斯蒂文-科维老师早就讲明白了这个道理。
知道对方的焦虑和恐惧，就对症下药。“ManageUp”其实没什么诀窍，就是寻求共识，利益交换。只要交易对手不是无赖臭流氓，就不要回避谈判。有的谈，就没大事。什么时候连话都不说了，那就真摊上大事儿了。
对于老友甲和他的新老板，洒家建议多做些接触，未必非得是工作上的，多了解些他生活中的为人处事，劝他发展些新爱好，放松一下自己绷紧了几十年的神经。工作上也劝劝他别总盯着细枝末节跟个特务似的，没有什么人愿意跟着这样的老板混。真没人干活儿了，老板也瞎菜了。
对于老友乙和他的新老板，洒家建议他多些自信，这么多年优秀的业绩不是吹牛吹出来的，哪个老板来了有真本事和真业绩的人也不用慌，敢来劲就要顶，掰一下手腕，让他知道你不是软柿子，不能乱来。镇住了，再来谈怎么干活。
：这种靠“Know-Who”混职场的人，最想要的就是能和业绩沾边，完全可以以此为条件谈判。让他露露脸，你获得更大安全边际。
