工作岗位设计实施方案
一、岗位设计定义:
岗位设计是指公司整体组织机构和各部门确定工作职责后，对各岗位的工作职责、权力、与其他岗位的工作联系、资格要求等项目作出明确规定，形成岗位规范的一系列工作。
二，岗位设计的作用：
岗位设计是现代人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、整合、维护和激励、控制和调整、开发等。只有做好岗位设计，才能有效完成以下管理工作:
(1)确定企业人员总编制;
(2)明确每个岗位的工作职责和范围，并相互联系，以提高组织的整体管理和合作水平;
(3)组织招聘、选拔和聘用所需人员;
(4)制定合理有针对性的员工培训和发展计划，建立高效的学习组织;
(5)制定考核标准和实施方案，科学开展绩效考核;
(6)设计公平合理的薪酬福利和奖励制度;
(7)为员工提供科学的职业发展咨询;
(8)设计和制定高效的企业组织结构。
科学规范的岗位设计是企业改善管理、提高组织整体绩效的重要基础，是企业必须重视的基本工作。
三、目前公司工作说明存在的问题:
(一)现有岗位说明不全，很多部门还没有成文的岗位说明;
(二)岗位职责是对具体工作行为的定性定量规定。目前公司很多岗位职责描述不够详细清晰，语言笼统，很难分解细化，作为分配工作和绩效考核的依据;
(三)岗位职责定义不清，在实际工作中，往往通过上级分配任务和心理合同来进行工作。有必要适度保持岗位动态责任的灵活性，但长期来看，稳定的工作职责必须在岗位工作说明中明确定义，以减少员工之间的磨合，提高工作效率;
(四)缺乏对工作行为的绩效预期目标，导致工作和考核缺乏标准;
(五)岗位资格需要进一步规范。岗位资格必须符合岗位工作要求，包括两个方面:一是要求不能太高也不能太低，二是要细化。
(六)目前鹰泰还没有实施统一的岗位说明书版本和岗位说明书说明书，职能部门不清楚设计版本需要填写的内容，所有岗位说明书都不规范。
四、本岗位设计目的:
一、明确各明确各部门的职能、职责、范围和日常工作。
二、重新整合各岗位职责，确定整体人员编制;
五、岗位设计要求:
(一)岗位工作信息收集全面完整，岗位职责描述详细准确;
（二）各岗位之间的工作关系(上下级、服务、合作等)明确，岗位职责定义明确;
(三)岗位授权与责任对称;[注:权力包括从事管理控制、下属考核评估、事务管理、服务体系建设(注:包括设计变更与评估、工作变更、环境等方面与工作服务体系建设相关的工作)。
(四)岗位资格与岗位要求对称。
六、总体实施步骤:
岗位设置方案的提交、工作说明书的制定由各业务主管部门负责(具体安排见附表)，将设置方案和制定的工作说明书提交人事部审查，形成最后的申请。具体实施按以下阶段进行
㈠宣传培训阶段：
首先，对各业务部门负责人进行组织设计培训，明确本次组织设计的指导思想、组织方案、各部门的工作职能安排和责任划分关系，要求他们设立本部门的岗位设计组，对组成员进行以上相同的知识培训，其次人力资源部对业务部门负责人和各组成员进行岗位设计培训
实施安排:人力资源部培训单位主管和参与者2.5天。
㈡岗位设计草案制定阶段：
1.开展职能分析，由人力资源部对公司总部、分支机构各一级部门进行应履行职能分析，初步确定定员，经总经理审核后，各部门负责人根据人力资源部提供的二级部门职能设计参考，对所属二级部门进行职能分析，确定二级部门的初步定员。负责人：人力资源部，各部门负责人参与。
2.分解职能。确定所有要履行的职能和初步成员后，将其分解为具体执行的工作任务，作为岗位工作任务分配的依据;负责人:各单位负责人，人力资源部协助。
3.初步描述工作流程。制定工作流程有助于明确各项工作任务的上下游联系和合作关系，为下一步的岗位职责定义做好准备;负责人:各单位负责人。
4.岗位设置。明确了所有工作任务事项和所有工作任务之间的关系后，就可以进行具体的岗位设置工作，包括：将性质相同的工作任务分类合并为一个岗位;确定总岗位数;确定每个岗位的定员;根据管理范围，明确上下级的垂直管理关系，绘制岗位图;负责人：各单位负责人。
5.制定工作说明。确定整体岗位设置方案后，可以开始详细制定每个岗位的工作说明，包括:确定每个岗位名称;确定每个岗位的工作目标;确定每个岗位的工作职责(注:包括实现工作目标的具体工作职责事项和主动学习行为)及相应的预期绩效;确定履行工作职责的权力;工作环境;与其他部门和岗位的工作联系;确定各个岗位的资格;(关于如何制定岗位工作说明，方案后面附有详细说明)负责人:各单位主管。
6.综合考虑责任的重要性、难易度、复杂性、劳动强度等因素，对所有岗位进行分级;负责人:各单位负责人。
以上总时间：2~3周。
岗位设计审查确认阶段。各部门提交制定的岗位设计方案后，设立审查组，审查提交的方案从工作责任、工作联系、岗位等级、职务资格、岗位编制5个方面进行审查，与制定部门共同修订，最后提交总经理办公会讨论整体方案，如有修改意见，修改，形成最后的备案。
岗位设置方案与定员的方法与要求
部门职能划分完成后，岗位设置成为关键工作。这项工作涉及个人利益、组织效率、敏感性和重要性。
岗位设置。
1.设立岗位前，应规范企业的各种岗位名称，并写出规范岗位名称列表;
2.在岗位设置中可能会遇到以下情况:
A岗位工作重要性大(注:岗位工作重要性是指岗位工作与本部门核心功能的接近程度。下同)，工作负荷大;b岗位工作重要性大，工作负荷小;C岗位工作重要性小，工作负荷大;D岗位工作重要性小，工作负荷小。
3.当然，严格来说，定员一般都是作日写实为基础的。研究人员(专家组或企业项目组成员)对工作场所进行实地观察、记录，并在工作日写实。按照工作日写实资料，计算每个岗位的工时有效利用率。一般而言：工时利用率在80%以上，工作岗位基本满负荷，应保持现有工作负荷;50%-80%，应增加工作职责和工作内容;30%-50%应考虑兼任另一个岗位;30%以下应考虑撤销，工作由其他岗位兼任。对于特殊职位，进行特殊处理。这一方法虽然科学，但所需的工作量很大，需要花费大量的人力物力。
4.介绍一种相对简单的方法。
(1)由最熟悉各岗位工作的人组成研究小组，根据部门职能划分方案，将部门的所有职能分为核心职能、重要职能和一般职能;
(2)列出完成这些职能所需的工作，完成这些工作所需的工作，列出可能的工作清单;
(3)估算这些岗位的工作负荷，并按A、B、C、D类对这些岗位进行分类;
(4)制定岗位设置和定员草案，报研究组组长;
(5)研究小组组长根据行业特点、类似其他企业情况、自己企业情况、自己经验，对草案进行相应修改，提交项目小组
(6)项目组总结各研究小组的方案，提交领导小组
(7)领导小组讨论、修改和定稿。
(8)在全公司公布岗位设置和定员计划。
(9)编写职务说明书的培训。
5.注意问题。
(1)精干高效是岗位设置的首要原则，研究小组相关人员应以认真负责的精神严格要求自己
(2)首次确定的岗位设置和定员计划必须具有草案性质。运行半年后，应进行调整。为下一次调整提供依据，计划在第二年实施工作日写实制度。具体实施方法如下:
专家组对工作日写实方法进行培训，提供工作日写实标准格式;
向每个员工发放工作日写实日记，并在工作现场设置工作日写实挂版;
规定每两小时记录一次。记录的内容是这两小时内从事工作的内容、工作任务的来源、工作场所、服务对象和合作者的名字、工作成果形式、成果认定者的名字等
确实因工作原因无法及时记录的，事后尽快补记;
记录完毕后，将写实本挂在挂版上，供任何人阅读;
项目组成员进行巡视检查，评估各写实信息的真实性，必要时进行调查验证
每月评估一次，收集真实记录本，由项目组进行综合评估，计算每个职位的工时有效利用率;
公布计算出的工时利用率，接受员工的咨询和质疑，由项目组解答;
从实施开始计算4个月或5个月的平均工时利用率，以此为依据，对岗位进行设置和调整。
(3)在某一系统中，个别部门的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有些岗位需要取消，或者定员需要减少，则由人力资源部提出指标，由各系统负责人完成本系统的裁员计划。并且负责裁员计划的实施。(人力资源部根据实际测量数据确定裁员数量，系统负责人决定取消哪些职位，合并哪些职位，谁应该离开)
(4)显然，如果现在估计不准确，或者盲目要求增加岗位，到时候可能会有很大的压力，所以各部门负责人要严格控制。
