销售从一个新人逐渐成为了一个老人的过程，就是我们不断投资的过程，这个过程中，有些人掉队了，有些人艰难的坚持到了最后。如何在他们成长的过程中，提升他们的成活率，提升他们的投入产出，是每个管理者最需要认真研究的问题，而这个问题的底层技术就是销售人员的成长周期!
销售从新人到老人通常会经历激情期、挫折期、成长期、成熟期、 衰退期五个阶段，不同阶段销售人员的工作表现是非常不同的，出现的问题也是不同的，需要指导与帮助的内容也是非常不同的。一个优秀的管理者需要熟悉每个阶段销售的成长特点，并有针对性的进行指导与培养，这是提升团队战斗力最关键的底层技术。
为了说明成长周期的重要管理价值，我们先来讨论这样一个问题，就是销售成长过程中，最有价值的投资阶段在哪里?很多人会认为是成熟期的老人，特别是有丰富经验的老人，因为大家都认为老人会有稳定的产出，会有较高的忠诚度，因此会带来非常好的回报，但真正放在成长周期里面分析与实践之后，我们发现最值得投资的阶段是成长期而不是成熟期。
这要从成长期销售人员的成长状态说起。这个阶段的销售人员最大的特点是业绩高速成长，增长率很高!他们对公司的产品充满信心，对发展前景充满信心，对自己的能力充满信心。他们每天都充满干劲，热衷接受挑战，不断有各种奇思妙想。这是一个非常容易出成绩的时期，一个人在公司最后能够达到什么样的销售高度，是由这个阶段就决定。这很像是子弹出膛的速度，出膛速度越快，那么后期的射程越远，高度也越高，如果指导得法，会创造很多的销售奇迹!很多人在进入销售成熟期之后的业绩巨大差异，很大一部分是由这个阶段决定。对这个阶段的投资是一个投入产出比非常高的阶段。
但这个时期的销售也会出现各种问题，比如，比较自负，听不进别人的意见，容易形成老子天下第一，目空一切，不服从领导的个人英雄主义，也容易与团队产生摩擦甚至是对抗，有些人处理不好，甚至会叛逃到竞争对手那里，走向团队的对立面。需要指出的是，成长期的人员叛变是对团队最大的损失，其造成的巨大的影响与破坏可能比任何一个成长阶段的销售人员都严重。这里面蕴藏着一个深刻的道理，一个正在上升期离职的人员，离职之后所从事的一定仍然是这个行业，甚至一定是相同的产品，而且最有可能成为我们最大的敌人，因为他觉得自己还没有发挥出来，钱还没挣够，机会还有很多，所以通常他们不会改行或者是放弃。这是一个可怕的局面，也是每一个管理者都应当高度重视的问题。如果在成长期的人员离职，我们的投资也将付之东流，甚至成为最大的败笔，管理者毫无疑问要承担主要的责任。
对成长期的销售应当加强投入，这些投入包括对他的指导与管理，也包括持续的训练与改造。成长期最需要的是管理者自身的引导，要在鼓励的同时，强化复盘反思，要在保证积极性的同时，不断的反思问题，戒骄戒躁， 因此成长期最好的教育方式是案例教学方式，是战训一体化的培养方式。这就要求我们形成针对成长期人员的特定训练与管理策略。
通过对成长期的分析告诉我们，不同的成长时期，销售的工作表现是不同的，他们出现的问题也是不同的，因此，需要的管理指导也是不同的，这是成长周期理论最重要的价值，根据成长周期理论，一名优秀的管理者必须从三个方面着手团队建设。
第一，要将所有的销售人员按照成长周期进行划分，能够有效区分每一个人在成长周期的位置，这个好处是不言而喻的，这将极大的提高我们对下属管理指导的效率，提升资源投放的有效率。
第二，要针对销售人员的不同阶段，进行有针对性的训练，建立不同阶段的培训体系以及激励体系，这将极大的改善人才成长速度以及存活率。使不同阶段的销售人员都能获得提升与改造的机会。
第三，要建立风险防控的有效机制。人员的变动不仅是投资的失败，也是业务的最大威胁，围绕不同的发展阶段，构建人才深度绑定壁垒，是未来竞争的核心命题。
深度决定跨度，销售人才的成长周期是深度管理的核心技术，管理者只有深度理解了每个阶段的人才成长规律，才能有针对的实施管理，才能让管理真正有效并创造价值。这可能也是我们最需要学习与研究的!
