一、销售管理的本质
销售管理，其实是做两件事情：一是管团队，一是管业务。
管团队，既要分析各个区域总监的状态及其给员工指导是否足够，也要分析每一个团队中的每一个人的销售动作，工作方法是否正确，工作是否认真，对状态不好的员工，就要做出调换或提升的处置。
管业务，要分析项目，又要做销售漏斗的分析，还要强调结果。
很多公司的销售管理变成了销售统计，就在于没有过程管理。他们往往在月初发布目标，在月底统计结果，在过程中，既没有对项目进展进行管理，也没有对人员的安排进行管理，结果可想而知。
二、华为销售团队的管理
1.华为销售管理的层级和幅度
华为的销售管理分为兵将帅三个层次：兵是销售的骨干、一线的销售人员；将是销售总监、项目总监；帅是销售副总以及销售管理部。
华为的销售管理幅度（上级直接管理下级的人数）一般不超过十人，如果有十人以上的项目组也会分成十人以下的多个小组。
2.精兵勇将强帅
兵的管理，首先要管理销售人员的士气，再辅导其找客户的方法；
将的管理，要对总监带团队的状态、方法进行管理，以及目标的拆解；
帅的管理，是对业务全面的管理，干部能力与态度是否适应，各层级项目运行是否顺畅。
① 精兵标准
对于一线的销售人才（兵），华为有自己的评价标准：第一，好胜心强；第二，自尊心强；第三，善于学习；第四，抗压能力特别强；第五，情商高。
当然，最顶级的销售还是获得人心。一旦销售和客户之间关系非常好了，即使没有明显的销售动作，但客户还是会非常信任他，此时无声胜有声。
② 强帅
销售管理部是整个销售团队的帅，管理了整个销售大盘。当然，销售管理部也是一个团队，有部长，按业务设高级经理或者经理，再按区域分设区域管理者。
这些人都经过了一线的打磨，懂项目，懂销售，再来做销售管理的。正是由这些强将，组成了销售管理部。
所谓懂项目管理，就是有一线的实战经验。因为做过项目，也就能判断项目所在阶段，此时应该怎么做？出现的问题是什么原因？在开项目分析会时就能给出比较准确的建议，或者给一个正确的方向。
相反，没有经验的人做管理，就给不出具体的建议，做不出正确的决策。
同时，销售管理部也是分层级的，从区域上分为总部的、代表处级的，地区部的，从产品也包含了各个产品线，区域和产品共同组成了一张销售管理的矩阵式的网。
销售团队熟悉业务，也熟悉客户，但为什么还需要销售管理部呢？这如同打仗，每个战区有士兵，也有将军，但还是需要有一个司令部来指挥。
为什么司令部远离战场能做指挥呢？因为司令也是从士兵打过来的，他通过地图就能知道现在一线的战争状况。如果司令不是从士兵到将军的成长过程，纸上谈兵，无疑将会面临败仗。
所以，兵和将要相信自己打仗的能力，同时兵和将也要相信帅也是能打仗的，也是能做指挥的。一线的战区只是看到了战区的局部情况，而司令部可以总览全局。
销售管理部主管销售业务，负责对销售目标达成进行全流程管理，从销售目标分析与制定、目标分解到销售进展监控，重点是保证目标的达成而进行的管理工作，包括业绩目标管理、市场资源协调、重大项目管理、业绩考核以及参与激励政策制定、提供干部任免意见等。
③ 勇将的培养
如何培养“将”的能力？“帅”（销售高层）就不能参与得过多，可以给“将”以指导和方法，但“将”要自己去搞定。
如果销售高层总是冲到一线去谈业务，就好比元帅冲到一线拿枪打仗，做的不是他应该做的事情。
元帅在战场应该了解全局，拿着望远镜看看战场的布局，进行指挥布局，而不是针对某一个敌人。同样，销售高层也应该了解业务布局，而不是过度陷入某些具体的项目中去。
如果销售高层经常身先士卒谈业务，必然会带来团队成长的问题。特别是“将”的能力培养，因为销售高层总在一线解决问题，“将”遇到困难的时候不会自己解决，总是依赖于上级领导。
销售管理要发挥大家的积极性，要向管理要效率。尤其是全球化业务，组织相对松散，经常开会时提升管理效能和团队向心力的重要方法。
3.华为一线销售组合
通常，华为的一线销售团队包含、负责客户界面的AR（AccountResponsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决方案的SR（SolutionResponsibility，产品/服务解决方案经理），以及负责交付的FR（FullResponsibility，交付管理和订单履行经理），也就是俗称的铁三角。
产品行销部（SR）提供技术支撑，地区代表处是AR的角色。华为非常注重营销秩序的管理，如果出现多头营销，将会使客户的体验极差。
在这个组合中，都是销售来领导，通过交付、技术、销售的协调配合，给客户提供更合适的产品和更好的服务。
为什么要选择销售做负责人呢？因为销售的职责就是建立客户关系，而方案的职责是提供解决方案，他们并不擅长做客户建设。
销售先在前面建立好客户关系，然后技术出解决方案，最后交付完成项目。在一个项目中，客户最认可是的一定是销售，只有客户觉得销售是可信的、可靠的，才会有技术的跟进。
三、销售业务管理
从公司经营角度看，任何公司都有4件大事：一是产品研发和生产；二是市场推广；三是销售；四是售后服务。
一家公司到底该以营销驱动还是以销售驱动呢？
先要明白一个概念，营是marketing（市场），销是sales（销售）。华为一线代表都是sales ，没有marketing 。对于中小企业，也一定要以销售驱动，因为中小企业没有更多的钱去做广告拓展业务，先要活下来，要靠销售订单来赚钱。
当企业规模大了以后，有了资金，这时候就要花钱塑造品牌，就要以营销来驱动业务的发展。营和销是一个人的左右腿，不能说谁更重要，在不同的阶段要有不同的重点。
1.从线索到成交的管理
LTC流程作为运作类流程之一，秉承“以客户为中心”的思想，从销售视角建立的“发现销售线索—培育线索—将线索转化为订单—管理订单执行/回款”的流程。
① 管理线索
管理线索的模块包括收集和生成线索、验证和分发线索、跟踪和培育线索。
收集和生成线索：就是通过市场活动、代理商提供、客户提供、员工发现等途径得来的销售线索，销售队伍进行统一收集和整理、汇总。
验证线索：需要销售人员联系客户，通过拜访或者电话、邮件联系，直接验证这个项目的信息，确认项目需求真实存在，并且有预算。
分发线索：即把项目分配给相应的销售人员。项目的分配一般是参考区域和行业两个维度，优先分配给本区域内负责该行业的销售人员。
跟踪和培育线索：这时就进入项目销售阶段，销售人员要跟踪该线索所对应的客户，通过拜访等工作开始建设客户关系，了解客户的实际需求以及“需求背后的需求”
② 管理机会点
管理机会点包括验证机会点、标前引导、制定并提交标书、谈判和生成合同、管理决策链。
验证机会点，就是对机会点进行综合评估。
判断该机会是否有效，是否值得做，有多大的把握能把项目做成。这一步需要决策，要进行综合评估，需要整个销售项目团队以及相关的职能团队共同完成。
销售负责人评估客户关系、决策链，主导商务谈判，保证合同盈利。解决方案技术负责人分析客户需求，分析竞争情况，规划技术解决方案。交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。
最后把这些评估归纳汇总，提供给销售决策人，由销售决策人评估总体把握度以便决定该项目是否立项。
标前引导的重点是提交解决方案。
在客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位引导，能够影响客户接受我们的方案，让客户将我们的优势写进标书。
这样，在评标的时候，我们的得分就高。同时，引导客户在标书里设置各种门槛，对竞争对手形成屏蔽，减少其得分项。
制定并提交标书环节的重点是保证答标的质量，按时保质完成。
这个环节需要销售团队领头，协调产品部、投标办等各个团队一起工作：销售团队负责落实各个产品的报价，产品部提供技术标部分的答标内容，交付部门负责项目实施的答标内容，投标办负责整合内容来制定标书。
谈判与合同环节要评价合同质量。
中标以后，在签订合同之前，还有一次机会判断合同是否应该签署，这又是一个决策评审点，由销售负责人牵头，联合技术负责人、交付负责人开会讨论，评估合同的盈利水平，工期是否可以保证，是否有成本增加的风险等。
如果综合评估存在风险，则上报代表处进行审批，在本环节还是可以选择放弃，当然会付出一定的代价。
2.客户关系管理
在To B项目的运作过程中，我们主要会遇到5种关系人，即用户线、技术线、管理线、采购线、财务线。
① 用户线
用户就是直接使用我们产品或者服务的人。项目的真实需求往往来自用户线，因为他们是直接使用产品的人，可以对产品的性能要求直接提出建议，他们的意见对该项目的技术指标、技术方案的引导有重要的作用，帮助销售抓住客户需求的重点。
但用户线由于无职无权，远离客户单位的权力中心，发言没有分量，在决策方面对项目的影响小。同时，用户线易于接触，容易发展成普遍关系，帮助我们了解客户公司内部更为具体的情况，而这些信息可能对项目极为有用。
② 技术线
技术线就是客户的技术部门，一般负责收集用户线的意见和需求，把它整理成技术文档，提交给采购部或者管理部门，经讨论后确定招标文件。招标文件里面会明确本次招标的技术要求，包括技术参数、技术方案等。
技术线在项目中起着重要的作用，也可以成为关键关系。因为在总结招标文件的技术方案时，他们可以突出某些技术指标，也可以屏蔽某些技术指标；可以强调某些特性，也可以忽略。
招标文件里面的指标要求就是风向标，它在无声地告诉投标人“客户已经倾向于某个厂家，这个指标就是某厂家擅长的”。
所以，在项目运作中，各个参与者都希望对技术部门产生影响，想突出自己的优势指标，击败竞争对手的技术方案。一般来说，技术线客户仅对项目的技术方案部分感兴趣，喜欢讨论技术细节，比较容易相处。
③ 管理线
管理线就是客户内部和项目有关的各级管理者。一般来说，管理线是要参与项目最后拍板的。
在这种情况下，他们是最重要的角色，属于关键关系。项目的成败就在于如何取得他们的支持，或者至少是他们不会明确反对。
在运作管理线关系的时候，要注意同时取得其他几种关系的支持，比如用户线和技术线，如果用户都说好，技术部门也说这家公司的产品好，再运作管理线就容易。
④ 采购线
采购线就是和采购相关的部门，主要代表是采购部。它负责发布标书、组织评标。
它可以要求参与投标厂家的相关资质，例如，要求有多少成功案例、要求有相关的行业认证证书、公司年营业额等。这些条件对于有些竞争者就是门槛，所以采购部门可以直接屏蔽一部分竞争对手。
⑤ 财务线
财务线就是财务部门。这种关系通常只有大项目才会涉及，一般规模的项目不会涉及这种关系。
预算的准确数据对投标大有帮助，可以根据项目预算总金额以及各个子项目预算金额，大概猜测涉及我们产品的预算范围，有利于确定项目投标的报价，这对项目至关重要。
和财务线搞好关系，能够了解很多信息，同时也可以通过他们接触管理线，或者关键关系中的决策者。
总的来说，用户线较为容易相处，其次是技术线和财务线，最难建立联系的就是管理线和采购线。
如果竞争对手影响到了管理线，能否从技术线、采购线找到扳回的机会。关于客户运作，每一个项目都很精彩，每一个项目都是一段故事，每一个项目都是一场战斗。
3.To B项目销售流程管理
To B项目发展有6个阶段，分别是产生采购需求、内部准备、方案设计、评估和比较、投标竞争、购买和实施。
① 产生采购需求
这个阶段就是客户的用户线或者管理线等角色发现在实际工作中需要某种产品或者服务，当他们把这个需求上报到管理线之后，也得到内部初步的认可，同意继续推进，这时一个明确的客户需求就产生了。
客户在产生采购需求阶段，对销售而言，最重要的工作是尽早介入项目，越早越好，因为介入越早越容易引导客户。
第一时间介入项目，我方的意见很容易被客户接受，且有更充足的时间来说服客户。即使后来有竞争对手介入，大部分情况下也是以我方的意见为主要参考。
另外，在这个阶段，销售需要注意发现客户隐藏的需求。某些需求，表面上是要买设备、买服务，背后更深层次的原因可能是因为客户组织的迭代，需要更优质的产品，也可能单纯是之前的供应商产品或服务不到位。
总之，销售还需要进一步挖掘客户特别的要求或考虑，要把隐藏在项目需求背后的原因挖出来。
② 内部准备
产生明确的需求以后，客户内部开始进一步讨论。用户线、技术线开始介入项目，思考和讨论什么方案、什么产品最好，什么厂家合适等。
采购线和管理线也可能会介入。采购线主要考虑系统的价格，确定预算等。管理线则要了解项目基本情况，确保产品的选型可靠。
这个阶段销售的重点工作就是技术方案的引导以及客户关系运作，尽快接触5种客户关系线，同时有目的地发展Coach（教练），在尽可能短的时间内把5种关系拜访一遍，了解客户的内部情况，了解他们的态度，看看谁是反对者、谁是中立者、谁是竞争对手的Coach（教练）等。这个阶段要让Coach（教练）告诉我们这个项目应该怎么做。
③ 方案设计
经过前期的讨论，客户对需求有了比较准确的定义，这个阶段销售就要形成一个具体方案。
在这个项目里，我们要明确自己的优势是什么。在技术指标、品牌、价格、服务等方面哪些比竞争对手强，要在方案里突出自己的优势。
④ 评估和比较
在这个阶段，各个竞争对手都已经参与项目，也分别提出了技术方案，用户开始分析比较。
一般而言，用户都不如厂家专业，他们只了解一部分技术，对技术方案似懂非懂，需要厂家解释和说明，这正是厂家引导用户的时机。
要突出方案的优点，可以做这3点：
第一，用过往成功案例说明方案的可行性。
第二，收集以前用户的表扬信，把它们整理成手册。
第三，邀请客户参观样板点，百闻不如一见。
⑤ 投标竞争
进入招标阶段，客户要拟定招标文件，这时，技术线、采购线和管理线都会介入。
招标文件里面会要求投标方的资质、技术指标，确定评分方法和评分标准，这些都是影响项目成败的关键。
⑥ 实施和维护客户
投标之后，得分最高的投标方会胜出，进入项目实施阶段。项目实施之后，要注意维护客户关系，不能做一锤子买卖。成交老客户更容易，这是销售界的共识。
掌握项目发展的6个阶段以及应对策略，可以让我们看清项目发展的脉络，理清项目运作思路。
4.销售漏斗
把公司所有项目进行统一管理的工具就是销售漏斗。对To B销售管理来说，销售漏斗是一个重要且必需的管理工具。
如果把项目线索比喻为一滴水，多个项目机会就是多滴水，汇聚成水流——商机。当项目机会进入销售漏斗管理工具，通过层层过滤，经过漏斗的3、2、1层不同的位置，也就是项目发展的不同阶段。
