相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。
为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第五期，如下。
这篇文章将颠覆你的认知，这里面包括两个方面：
1. 消费者行为决定了专业零售商采购部和门店运营的很多做法，例如，你知道允收期的设定是为了让消费者买到更新鲜的产品吗？对延时送货进行处罚，目的也是为了消费者。
2. 消费者行为同样决定了企业的做法。
重点客户管理体系中的很多做法是为了吸引消费者购买更多商品，就是在影响消费者的行为，在企业所进行的业务计划和执行中，很多操作是结合了零售商的专业操作，其目的也是源于消费者行为。
最终企业和零售商的行为汇集为一个焦点，就是为了满足消费者需求，吸引消费者购买。
为此，企业和零售商将吸引消费者购买的动作分解融入到日常工作中，制作了一系列流程、制度和KPI。
重点客户管理体系
目的是吸引消费者购买
KA管理体系具有三大特性
KA管理体系从消费者出发，结合零售商的操作要求，企业的操作要求，具有系统性、专业性、复杂性三大特点。
系统性：企业和零售商会把公司的各个部门全部整合到服务消费者的体系中，以企业的重点客户管理体系为例，具有产品供应、计划管理、执行管理、费用管理、组织发展。
对人、财、物的管理，对计划和执行的实施，零售商的合作共赢，充分体现了系统性。
专业性：体现在对吸引消费者购买的针对性和有效性上，影响消费者购买的因素是客观存在的，配置相关的操作，就可以让消费者购买，并达成业绩目标。
专业性还体现在实用性和适用的普遍性，以及计划和执行的科学性和合理性。
复杂性：由于企业和零售商是独立的两套体系。两个独立的系统要服务共同的目标，消费者。
让两个独立系统对接会提高效率，这需要通过科技和数字化来实现，但实际情况是由于自动化和数字化不足，导致操作流程的延长或增加，也就带来了复杂性。
从企业角度讲，企业设计的流程是针对80%的客户设计的，没有针对现代客户这些专业零售商设计的，跟客户的服务流程都是在企业现有流程上衍生和增加的，因为人工操作占比高，导致了复杂性。
为什么要按照重点客户管理体系操作？
复杂性是相对的，是与团队那种简单的操作，初级的操作对比起来，是相对复杂的。
我们知道销售团队的能力是由初级到专业，由分散到统一，由个性化到标准化的过程。
那么我们来看一下KA团队怎么操作的？客户经理怎么操作的？
如果没有标准的流程和操作要求，客户经理会按照个人的习惯，怎么快怎么来，怎么省事怎么来，大部分人不会多付出耐心精力和时间，去多做事情，认为没有必要。
例如，在拜访门店的流程中要求进入卖场后按照主客流方向，行进至公司的货架和地堆，这样可以用消费者的视角观察公司的产品是否容易被发现。
但实际情况是，每个客户经理都会按照自己的习惯走，不会按照主客流方向走，因为按照规定走，客户经理会多走几十米路程。他们会感觉麻烦，我在后面也会举例关于主客流方向的问题。
对于客户经理来讲，这些内容不是自己知道的，或喜欢和擅长的，他们感觉这些专业的操作枯燥，平淡，细节，琐碎，如果这么做了会感觉不适应，这是一种常态。
好比学开车，我们知道驾校制定的驾驶动作有很多规矩，如果你有驾车条件，自己先学会了开车，再去驾校学习和考试，一定会对一整套驾驶流程非常不适应，感觉很多操作没有必要，会觉得那些繁琐、麻烦。
一个没有接触重点客户管理体系的人，也会感到操作起来繁琐和麻烦。
客户经理在什么情况下会按照正规操作去做呢？
公司要求，你老板要你做的事情，只有掌握管理体系就能让你在老板那里交差。所以，重点客户管理体系的推动，历来都是则上而下的，企业管理者起到关键作用。
作为推动的管理者和执行的客户经理，需要清楚的是，重点客户管理体系背后有一个非常重要的因素：消费者购买的关键影响因素，通俗讲就是如何吸引消费者购买。
本期我们重点讲消费者在店内购买的关键影响因素，理解了消费者行为有2个目的，一是搞清楚消费者、企业、客户三者的关系，第二是要明白关键影响因素与市场计划和门店执行的关系。
理解了消费者购买的关键影响因素，就理解了重点客户管理体系的很多做法。
企业没有真正理解
卖场的一些做法是为了消费者
企业把产品生产出来是为了卖给消费者，客户也是把商品卖给消费者，所以企业与零售商共同的目标是消费者，双方是朋友不是敌人。
如果把零售商一些专业的做法简单归类为霸王条款，是客户经理没有把正确信息传递给公司，或者信息被公司内部在沟通中做了“处理”。需要企业管理者对此有清醒的认识！
下面我分享两个故事：
故事1 ：因产品货龄超过允收期被客户拒收
在经营分析会上，老板发现最近配送费用上升，问什么原因。供应链总监分析：从渠道看经销商、食杂店等渠道的运费持平，但在现代渠道运费有所升高。
他认为，送给批发商和卖场超市都是9个月生产日期，送货时距离产品日期有3个月。其他客户可以收货，凭什么卖场超市拒收，现在是旺季，运力很紧张，送货车辆每天都要被安排第一趟送卖场，但是客户还是拒收了，说我们的产品日期已经超过允收期了。
老板把销售总监骂了一顿：你怎么管理的客户，是不是客情关系出问题了？这点事情都搞不定？
销售总监在会后亲自做了调查，发现卖场确实有产品货龄超过允收期的现象，但运费上升有多个原因，可见供应链总监并没有完整地分析原因，否则被骂的就是供应链总监，这让他在会上“躲过一劫”……
话说两头，明明在保质期内，为什么卖场还要规定严格的允收期呢？
不同客户对生产日期的要求不一样，现代渠道客户对生产日期的要求更为严格。
比较完整的分析有以下4点：
凡有保质期的商品，乙方送达商品到甲方店铺或甲方委托的配送中心时，距该商品保质期到期日的时限不得少于该保质期总期限的三分之二……
客户允收期的意思是，如果产品的保质期是9个月，则客户收到商品的日期不能超过生产日期后的3个月，如果产品生产日期超过3个月，则卖场拒绝收货。
在企业审查各类合同的流程中，老板和销售总监在审核合同的时候，只关注了扣点和价格，并没有关注到允收期的条款。
2）卖场为什么要规定允收期？
卖场制定允收期目的是让消费者看到的商品日期都很新鲜，给消费者留下一个印象：我家商品很新鲜，当消费者在决定去哪家卖场购物的时候，商品新鲜成为一个考虑因素。
有些超市宣传自己不卖隔夜肉，也是这个道理。
通过这个案例，你可以体会到零售商试图通过产品新鲜来影响消费者购买决策！
请注意，影响消费者购买的因素很多，对应的操作也有很多，零售商只有做好每一个细节，才能在业绩上明显反应出来，允收期就是其中一个细节，这个重要性我会反复强调的。
3）企业同样希望消费者拿到产品的时候，产品是最新鲜的日期。这与卖场的目标是一致的。
为此企业在一系列环节和流程上不断完善和提高，例如，提高销售预测的准确度，提高生产效率，加强仓库货龄管理。
我们前面讲到，企业把产品通过客户门店卖给消费者，当产品货龄管理延申到客户端的时候，由客户把关产品新鲜度，反过来对企业进行要求，怎么就搞成对立状态呢？
这不需要企业管理者们深思吗？
4）从企业方面看允收期的难点，在于如何管理好小品种商品的货龄，从产品线看，企业不仅有网红或畅销品，也有小品种、小口味商品。
这些商品满足消费者受众面小，所以销量占比小，每次生产量也小，对库存、对订单管理、门店执行、促销计划都有很高的要求。
如何提高这些商品新鲜度，是需要企业不断精细化管理才能达到的。
这里还有一个思考点：客户经理为了尽快达成目标，总是“重点考虑”销量占比大毛利低的产品，到最后“只关注”销量大的产品，这是一个普遍现象。
在重点客户管理体系中有相关的操作要求减少或避免这种现象的发生。
故事2：区域经理不理解为什么被卖场罚款。
一个区域经理找我投诉XXX全国连锁的门店，在他负责的地级市有一家门店，最近收到罚单，因为没有按照订单要求的日期送货，比客户要求的日期晚了2天送货。
门店要罚区域经理，他不理解，问：凭什么要罚我？我们这么大的公司一点面子都不给我们！
我介绍说：
1） 在双方签署的合同中明确规定不按时送货需要罚款，公司是盖章同意的，你不清楚，这是我们内部沟通的问题。
2） 门店是按照库存数量和每天销量进度，预估出订货数量，门店的仓库很小，不能一次订很多货，如果不按照规定时间把货送到，货架上会没有我们的商品，对你和门店销量都是损失。
3） 消费者对于很多快速消费品的忠诚度不高，如果没有找到我们公司的产品，会选择价位相同的竞争对手的产品，所以我们如果不想让消费者选择竞品，就不要让货架空着！要按照客户的合理要求准时把货送到！
最后我给他讲，公司马上要启动提高订单满足率项目，就是要解决你面临的问题。
在这两个故事中，一个讲卖场为了消费者买到更新鲜产品，规定了允收期，一个讲到为了防止门店断货，消费者可以随时买到公司产品，要准时送货。
在重点客户管理体系的产品供应模块针对允收期和按时送货的问题，给出相关专业的操作，我会在后续文章中介绍。
你会发现重点客户管理体系，是将产品供应、计划、执行的内容从企业端延申到客户端，讲企业流程与客户流程进行匹配，跟客户一起满足消费者需求。这是非常鲜明的特点！
不论是客户还是企业做好吸引消费者的工作，这些工作全部都体现很多细节上，没有在每一个细节上下功夫，就没有可持续增长的业绩！
接下来我会介绍门店如何操作来吸引消费者购买。
消费者在店内购买的关键影响因素
一、 消费者决策内容
1. 从理论上，消费决策所包含的内容有六个方面，分别是：
why（为什么买，辨别需求和占优的消费动机）
what（买什么牌子、什么品类、什么子类）
how many（买多少，什么频率）
when（何时购买）
where（何处购买）
how（如何购买，包括怎么到达、怎么支付）
上述理论的完整性和系统性毋庸置疑，但当你了解这些理论之后，再加上多个变量，当你回到实际操作中，还是一头雾水。
在实战中，影响消费者决策因素，重点落实在影响上，就是你如何做能影响消费者的决策。
我会将内容重点放在实际操作方面进行介绍。
2. 影响消费者决策的目的
吸引更多的购买人数，以前有3000人购物，现在有5000人。
购买频率更短，以前两周去一次，现在一周去两次。
每一次购买金额更大，以前消费者一次花50元，现在花100元。
将这三者积累起来就是卖场的销量，也是企业的销量。
二、 在现代渠道门店中对消费者购买的影响因素
1. 品类和产品：通过特定品类商品吸引特定消费者消费
a) 有些消费者专门要某个品类的商品，例如黄油，很多年前，一位家乐福门店处长讲，他开始不理解为什么要求他的门店卖黄油，因为这个店周围居民购买力比较差。后来他明白了，有些顾客进店是为了寻找黄油，再顺便购买其他商品的，所以黄油吸引了这部分购买力强的顾客，可以提高客单价。
b) 进口商品，同样的道理通过进口商品吸引购买力强的顾客进店购买，进口商品毛利高，消费者对国外商品认知度普遍高。
c) 网红商品，因为在网上买的很火，消费者在抖音中刷到介绍，促使其尝试。
d) 不容忽视的小品种商品，虽然是小众商品，但有固定的消费群体购买。
所以产品齐全，很多必备的商品，这样通过滴滴泉水，汇成销量的大河。
2. 品牌、质量、生产日期：品牌有名，质量过硬，生产日期新鲜，这都是促使消费者购买的因素，在同样价格和功能的产品，消费者容易选择大牌，容易选择高性价比的商品，容易选择生产日期更新鲜的商品。
上面讲到允收期的操作，就是通过产品新鲜度上影响消费者！
3. 价格与促销：价格越优惠，越容易吸引消费者购买，促销是消费者购买的非常重要的理由。有些卖场打出“天天低价”、“省心价” 都是在吸引消费者。
由于价格促销对销量的影响立竿见影，有一些客户经理和采购经理只关注在低价上，而忽视了其他影响消费者的因素，这种现象非常普遍。
4. 消费者容易获得商品：
1）货架有货，消费者对很多品类的产品忠诚度不高，如果消费者没有找到其需要的商品，可能会转向其他商品，或转向其他卖场，从这个角度看，断货是客户和企业都不能接受的。
在故事2中，企业管理者应将订单满足率作为重点考核各部门的指标，将流程完善与客户端对接，这是提升管理能力的新思路。
2） 让商品容易被消费者发现和找到。消费者进入卖场后能在30米以外找到大品类如休闲食品，10米范围找到子品类例如饮用水，2米范围可以找到水的品牌和促销信息。
3）消费者容易拿取商品：当消费者发现自己想要的商品，走到货架前，什么位置更方便消费者拿取呢？
从货架看高度看，相当于正常人身高的肩和股之间的货架位置，适合大部分消费者拿取，零售商会将销量好或毛利高得商品，放在这个位置。
决定购买因素与
重点客户管理体系的关系
在重点客户管理体系中，我们把影响消费者购买的多种因素应用到产品供应、计划管理、执行管理等三个模块中。
开头讲的两个关于允收期和准时送货的故事，属于产品供应范畴，我们在后续的文章中还会讲到更多的应用技巧。
接下来我们再讲一个故事来体现购买因素在重点客户管理体系中的应用。
我们讲影响消费者购买因素，从另一个角度看，就是如何吸引消费者购买。从企业角度讲，是如何通过计划和执行来吸引消费者购买的问题。
这里介绍1个在实际操作中非常重要的概念，是主客流方向。
这是卖场平面示意图，从图中可以看出卖场对不同的品类进行了布局，请注意入口和出口。
什么是主要客流方向？
假设有5000人进入卖场购物，如果用几台高速摄像机捕捉人们行走的轨迹，再进行快放，从入口到出口的方向，你会发现一定有几条路线走的人最多。如下图所示：
先搞清楚主客流方向，我们开始讲故事。
故事3：客户经理小王接到通知，公司最大的老板要走市场，其中有一家是小王负责的大卖场。
小王为此已经准备了一个星期，他按照公司要求仔细检查货架排面、价格、促销信息、堆头等陈列位置。并且将缺货的小品种也补齐了，将所有产品的货龄检查了一遍。
他还很认真地做了卖场路线图，会按照以下图示带领老板看店：
小王的业绩不错，门店执行也做得很好，这次他希望能在大老板面前表现一下。
话说小王在卖场门口迎接老板到来，当老板在一群总经理和总监的簇拥下来到门口，客户总监向老板介绍了小王。
今天老板走市场的兴致很高，老板开始边走边问起这家卖场的生意，小王非常投入地边给老板介绍，边按照路线走，老板对KA很懂行，问了很多指标和执行细节。
走到货架边上，老板停下了脚步，问到：按照主客流方向我先看到的是丙品3个面，然后是乙品6个面，最后看到排面最多的甲品9个面。小王这是怎么回事？
小王正在聚精会神地回答老板的问题，突然发现自己带错了方向！
这个故事告诉我们：
1）沿着主客流方向，让消费者首先看到的商品应该是公司最好卖的商品，依次减少，这样做的目的是让消费者拿取销量最大的商品。
2） 从投入产出比看，企业花在陈列的费用应该获得最大的销量。
3）制定排面的规则是销量大获得排面就大，在出客流方向上首先让消费者看到，并方便拿取。
4）将这些操作作为执行标准进行要求和检查。
5）老板对KA业务非常熟悉，清楚卖场的检查标准，看市场非常在行。
6）小王由于在专注回答老板问题，带错了行进方向，在经验方面还需要历练。
这个故事体现了，从消费者行为入手，制定货架排面的比例，制定执行标准，并检查执行结果。你会发现，影响消费者购买的因素，已经融合进了客户经理日常执行的动作当中了，已经融入变成公司检查的标准。只有当消费者更多地购买商品，以此转化成销量，才是对公司最有价值的事情。
写在最后：
研究企业和零售商从多个角度影响消费者购买，从而吸引消费者购买，以达到盈利的目的。
重点客户管理体系将吸引消费者购买的操作融入到了日常执行中，由于其系统性、专业性、复杂性的特点，可以确保企业获得收入和利润，需要企业的管理者推动销售团队、推动KA团队按照重点客户管理体系去做好日常工作。
管理者和客户经理需要明白重点客户管理体系，其背后是消费者行为因素在驱动着，以达成业绩目标。
理解了消费者购买的关键影响因素，就理解了重点客户管理体系的很多做法。管理者和客户经理可以从推动和执行两个层面，深刻体会到实施重点客户管理体系正确性和必要性。
因文章篇幅所限仅举了允收期、准时送货、主客流动线三个例子，在今后的系列文章中，我还会在介绍重点客户管理体系中对照提到更多的影响消费者购买的决定因素。
