SEED&ABC合作专题——
中美社会创新案例对比分析系列之社会企业
前 言
“社会企业”的概念对于关注社会创新的读者来说，应该不会陌生。其倡导用商业手段解决社会问题，通过自我造血实现机构的可持续发展。很多社会企业采取了“生产产品-通过销售获得收入-反哺受益群体”的商业模式，其中，市场销售是最为关键的一环。然而，不少机构受困于销售渠道有限、难以打开市场而面临生存挑战。在众多销售方式当中，电子商务可以迅速而相对低成本地触达消费者，拉近机构与公众的距离，促进市场销量的提升。这对于资源相对匮乏而又期望通过市场化手段来实现自我造血的社会企业来说，自然而然成为了一条值得尝试的新渠道。今天要介绍的中美两个社会企业，不仅自身通过电商来推广产品、促进销售，也帮助弱势群体及其它社会创新者搭建平台、走向市场，可谓社会企业中利用互联网电商发展的典范。
在中国，电子商务已经在商业领域造就了传奇。而在社会企业中，也出现了通过电商进行农副产品售卖（善品公社）、二手物品售卖（善淘网）以及公益周边产品义卖（天猫公益店）等模式（更多内容请参阅ABC发布的公益电商研究报告）。特别是近几年兴起的“电商扶贫”，致力于挖掘贫困群体的资源和能力，并通过电商手段精准对接市场需求、实现变现；在此过程中也将受助群体推到公众视野中，形成公益传播和社会影响力的提升。
而在美国，带着深厚“美国梦”文化的社会创新者，如我们今天要分享的The Grommet，则选择利用电商来孵化和助力那些有梦想却没资源的年轻人，通过低成本高效率的电商模式，帮助创意发明者获得快速上市新产品的机会，并依据市场反馈来决定产品是否可行。也许他们并不以公益自诩，但他们所搭建的电商平台确实孵化了许多美好的创意与梦想，产生了一定的社会影响力。
当中国与美国的社会创新力量遇见电商，碰撞出各具特色的互联网社会企业模式。这就是SEED 中美社会创新对比研究案例第2期。
一、变革理论：关注的社会问题及独特的解决之道
善品公社（以下简称善品）是一家线上销售农副产品的电商品牌。它创立于2015年，由中国扶贫基金会旗下的一家社会企业“北京中和农道农业科技有限公司”运营。善品基于扶贫基金会12年的一线经验，整合出“以合作社为组织基础，善品公社为统一品牌”的电商扶贫模式。因其受到扶贫基金会资助，因而企业资产及盈利均属于社会资产，并不会进行个人分红。
其实，借助电商平台卖贫困地区农产品并不算新鲜，但相比打慈善牌作为产品主卖点，善品更切中消费升级时代公众对食品安全的重视与高品质食材的诉求，其将产品卖点转为“小批量高品质保证的优质农产品”，直接进入较高价位的细分市场，以一个有竞争力的商业定位在农产品电商市场中找到一席之地。当然，基于帮困的目的，善品也并不刻意回避其公益本质，宣传贫困村的同时也给产品增加了附加值。
The Grommet是2008年成立于美国波士顿的线上销售平台，为初创企业或个人手工艺者提供产品首发推广服务。其成立之时，美国的创意产业以几个零售渠道巨头为主导，由于渠道的趋利性，渠道批发商品时多会选择市场接受度高的产品，而创意产品往往不在“保守预估好卖商品”清单内，尤其是不知名的设计师们的作品。
“我在90年代就意识到商业中存在的问题，我们最好的产品总是无法卖给零售商，这个问题在大公司里很普遍。他们告诉我，沃尔玛不想要这些产品。这让我很生气。”这就是The Grommet创始人Julie创办它的初衷。
但是，对于那些未被巨头选中、未被采购专员青睐的产品， The Grommet在创立初期也没有渠道和资源，又如何能帮它们呢？最终，The Grommet选择的策略和善品有异曲同工之处。他们都在想要进入的产业生态里寻觅自己可以立足的一环做切入，从而挖掘自身竞争力并从中寻求商业机会。
The Grommet借助低成本又便捷的电商模式来推广创意产品，不仅让更多产品从提案初期到小规模上市都有机会展现给公众，而且可以及时获得公众的反馈；同时也为零售巨头提供采购参考，为创客的产品创造更多铺开销售渠道的机会。也就是说，The Grommet不是以竞争者的身份切入市场，而是在产业链里成为零售商的上下游，从而找到了自己独具优势的立足之地，开辟了新的细分市场。
电商不过是一种工具，不是自我造血的神药。唯有思考如何利用好这种互联网模式的优势，真正切入进产业链中，才是一个有持续可能的变革模式。
二、输入：投入的创新性资源及合作伙伴
由于背靠扶贫基金会，善品得以获取100多个农村社区的一线调研资料和对接资源，从而有机会充分了解扶贫现状。但是，真正促成善品模式的是其引入的多方力量——从各方专家到生产组与农户。目前善品所有的农产品品控、标准是根据国标、欧盟、绿色三标综合拟出，并通过了五级执行人员（科研专家即全国及省级专家、本土专家即县级农业局农技科查员、技术服务队即村里最厉害的专家、生产小组和认证农户）分级制定和修改，最终提炼出来的。这套严格而又合理的生产体系才是善品的核心竞争力。
另外，借助成熟而又低成本的电商平台及其自带的运营工具，善品也得以以低廉的成本在互联网上迅速开店，尤其是微信移动端。
图1：善品公社微店展示。利用一些微店工具构建这样一个功能齐全的微信电商几乎不需要什么投入，现成模块已经可以涵盖大部分业务需求。
相比之下，生在美国的The Grommet就没有那么幸运了。美国并没有像微信、天猫这样的低成本且容易获取流量的电商工具。因而The Grommet初期投入了不少成本建立自己的电商网站，以及在GOOGLE，FACEBOOK等网络媒体中采购广告为网站导流。当然自建网站也有好处，The Grommet网站相比简易的中国电商工具而言更灵活。他们可以轻易地将一些小创意在网站中实现，比如SURPRISE ME栏目，随机推荐给用户一件创意商品。（未来也许还可以根据大数据分析用户偏好，提供个性化推荐）。
图2：The Grommet官网上一个非常有趣的小功能叫“surprise me”，每点一次都会随机推荐一个
小创意产品，并且可以看到产品下方有来自其他网友的评论和背书，还有打分。
虽然在美国做电商网站不得不烧钱，但The Grommet还是非常聪明地找到了免费“蹭流量”的办法。其借助免费社交平台“Pinterest”来建立主页、发布创意和产品雏形，并邀请用户围观、评论。利用社交平台的互动属性，让用户直接参与到产品雏形和研发优化中来，不仅对消费者是一种新奇而友好的体验，同时也帮助产品及时获得市场反馈、以更低的成本迭代优化。The Grommet每周都会在Pinterest平台上发布创意，吸引了一群对创意产品感兴趣的发烧友，这一社群保证了The Grommet稳定地获得公众对创意原型的初步看法和反馈。
图3：The Grommet pinterest 照片墙
图4：粉丝们可以对创意进行点评，如果他们想购买或者了解更多可以一键点到官网查看，从而为官网导入免费而精准的流量。
对于The Grommet来说，另一个非常重要的投入则是在寻找和培养具有潜力的创意设计师，其低成本推广的平台开放给创意设计师来轻松申报，产品经过审核后就可以挂到网上，有时候，The Grommet甚至愿意提供咨询和工坊资源，帮助他们认为有潜力的创意完成产品化其雏形。这些都是创意设计师难以拒绝、零售巨头难以提供的条件。而足够多的创意设计师资源池则成为了The Grommet最宝贵的资源。
总而言之，善品公社打通了农产品电商的全链条，将专业力量、民间智慧和技术资源有效整合起来，成为其赖以发展的根本，而The Grommet则通过汇集大量创意设计师，投入技术，打通产品快速发布的路径来实现目标。从中也可见，传统意义上的“被扶持者”如农户和创客，只要合理引导和发展，同样也可成为重要的资源。
三、输出：关键业务创新活动、产品及利益相关方
依据《中美社会创新对比研究卷首语》中对社会创新的定义，社会企业的输出在于其开展的活动及提供的服务/产品。比较而言，善品公社最具创新性的输出是品控机制，而The Grommet的创新输出则是营销模式。
“善品”怎么来？怎么保证质量？怎么控制产能？这些都是善品公社乃至同类型社会企业面临的首要挑战。善品经过多年摸索，探索出了“机构制定标准+合作社自主管理运营+市场监督”的生产及质量控制体系。
2014 年，阿里巴巴旗下的淘宝众筹支持扶贫基金会做了一次农业众筹，通过一次性众筹定量资金，统一向农民购买产品。为激励农村合作社尝试新的商业模式，购买价格略高于市场价，将包装、物流等成本都包括了进去。最后众筹到11万多，当地合作社第一次通过网络把农产品卖了出去。这也是合作社第一次接触到电商。
然而很快，基金会便发现了问题。基金会在发货时有一系列物流、分拣、包装的标准，但这些分工和服务的意识一时还难以在村民心中培养起来。只要基金会工作人员一离开村子，村民们常常就不再按照要求发货，产品质量、交货时间都得不到有效保障，因此基金会接到了很多投诉，这是电商的大忌。基金会特意将客服联系电话由原来的工作人员换成了农民合作社理事长，才使理事长明白了什么叫“差评“，以及“差评”到底会导致什么后果。在此之后，在善品制定的制度规范下，合作社组织农民严格按照产品标准生产、交货（如下图所示），并建立成员间相互监督的机制，充分发挥农村社会的“诚信”效用，工作人员不用再去合作社监督。
另一方面，小农合作社通过规模化的生产组织和物流服务，也解决了中国农村长久以来的小农生产方式带来的规模小效率低的问题，提升了农产品的品牌效应和溢价能力。与传统的一家一户生产相比，合作社生产更加高品质、高溢价、高回报，农产品的市场竞争力整体提升，从而也充分调动起农民参与生产的积极性。2016年，雅安黄果柑平均销售价格相比之前每斤增长了0.7 ~1.2元，全县产量5000万斤，整体产值由1.44亿增长到2.66亿，政府认可其中40%的作用是来源于善品公社介入后对市场上游的改造、对流通环节的整合以及对农产品品牌的提升。
图5：合作社结构
合作社理事会是合作社模式中的最高管理层。技术服务队由村里最具经验的生产技术专家组成，对生产小组进行指导。下辖多个生产小组，每个生产小组通常由一位组长和多位组员构成。整个合作社按照善品公社的员工 制度进行管理，由善品来进行生产小组组长的月度考核、评绩效以及发放工资补贴。
为了使这一套以农村合作社为核心的品控体系顺利运转，善品也设计了配套的保障制度。如溢价机制（善品的收购价格超出市场均价），20%的溢价使经济杠杆发挥作用，对于受利益驱动的农民来说，更高的价格会使他们更有动力生产好的产品。此外，诚信关联制在重塑农民诚信生态方面的作用不可小觑。生产小组和合作社都实行关联制，生产小组的组长组员相关联，如果小组中有一个人不按照标准生产农产品，则整个小组的产品都不收购；如果一个合作社中有三个生产小组出现问题，则整个合作社的产品都不采购。同时，这个结果还会在互联网上公示，并告知县政府三年内不给此合作社任何扶植。诸如此类的严格制度更好地保证了农产品的质量。
综合来看，善品在生产端已有充分的高品质保证，当然销售端也不能拖后腿。善品目前的农产品售价是高于市场均价的，因为善品一直秉持优价优质的销售理念，此外善品也只做小品种销售，不会无限度的扩大规模，让产量超出市场需求。这些使得善品公社成为独具特色的农副产品线上供应商，并能在一定程度上保证稳定收益。
与“自立体系抓品质”的善品不同，The Grommet 则把更多的心思花在如何展示和产品化创意身上。他们会精选创意产品，用视频、照片、故事、亮点口号（slogan）等方式进行包装，并进行线上线下的传播。同时，他们也通过Pinterest等社交网络发布尚未上市的产品提案。由于The Grommet的创始人之一是媒体出身，机构又有很多摄影、视频制作、动画创作等方面的专业人才，他们的产品宣传广告总是充满美感又别具一格，受到很多粉丝的追捧。
图6：The Grommet为产品精炼卖点，拍摄诱人的图片、视频，并每周群发给社群粉丝，推荐他们可能感兴趣的创意小产品。
以往，像亚马逊、沃尔玛这样的零售巨头从选品、铺货上架需要好几个月的时间，同时在上架后才可以获得市场反馈。而The Grommet通过互联网让产品从提案就开始收集反馈，并且仅在几周时间内，即可快速在网络上售卖上市。这样的速度是零售巨头无法匹及的。事实上，他们也不需要做到和The Grommet一样快，他们尽可以采购在The Grommet上被市场证明热卖的产品，也减少了他们潜在的滞销风险和资源浪费。这就是The Grommet所创造的新的生态链，通过扮演“市场试验者”的角色而找到了自身独特的定位。
这里读者可能会问，The Grommet毕竟销量大不过零售，花了大力气推出来的爆款自己没多少盈利空间，反而让零售巨头获益颇多，这样的模式持续得了吗？事实上，The Grommet主要的盈利并不在于自己的电商零售。最初的协约保证了创意供应商不可绕过The Grommet直接与零售商签约，而在孵化出爆款后，The Grommet会带着创意供应商一起与零售巨头签约，从中赚取差价。这种模式下The Grommet完全无库存，只做中间商，成本和风险都是最低的。而这种机制也确保了The Grommet不满足于仅仅是搭建了创意供应商与公众/市场之间的桥梁，而更激励机构的每一个人去帮助创意供应商包装和推广产品，以期获得市场收益。
四、成果和影响：给组织、行业及宏观环境带来的影响
善品公社当季上市的6款产品目前销售都不错。其中，舒兰大米目前仅在微信平台依靠社交转发推广就已经售卖近万件。而对善品来说，相比销售，更重要的成果在于将规范有效的商业模式、契约精神、商业意识赋能给了受助农村，在村内培养小农经济领袖和企业家，在贫困村种下了脱贫致富的种子。2016年，善品雅安地区的受益农户达10000多户，建立起100多个专业农业合作社，培养出100多个合作社理事长，和500多个生产小组组长，每个合作社有50-100农户参与其中，按照严格的优质生产流程种植农产品。长远来看，当市场被有序的引导到农村社区后，农民们会逐渐按照市场规则做事，这对于中国社会的城镇化进程也有着积极的影响。
The Grommet自2008年创办以来，已经拥有了超过60万的粉丝。这些粉丝支撑着The Grommet完成产品的测试和预售，成就了成百上千件美好的创意热卖品和品牌，让像Fitbit，Sodastream这些原本无人问津的产品，获得了上市的机会，成为家喻户晓的品牌。更深远来说，The Grommet也倡导了一种“公民意识”。他们称之为“公民商务”：普通人不但可以创造新产品，还可以成就新产品。
五、总结
善品公社作为一家担负着扶贫使命的社会企业，在输入的资源部分其实也并不太占优势，但是他们所制定的严格品控与精准合理的市场策略确实可以给很多社会企业带来启发。但这样高标准严要求的模式如何实现规模化，将是其一个挑战，也决定了这个模式是否可以更有效的实现扶贫这一主要目的。当然，除了自身的可持续发展模式，它给受助农村带来的新的组织模式、商业的经济意识所产生的价值也是值得肯定的。也许未来有一天，从这些农户里将越来越多地出现可以解决这一挑战、协助当地脱贫的精英领袖来。
图7：The Grommet的商业模式
而The Grommet相比善品公社，已经成功通过了创业期，发展到了相对成熟的阶段，也找到了稳定的商业可持续模式。其创新点主要是敏锐地寻找到零售环节中还未被解决的行业问题（创意产品研发周期长，零售巨头采购的迷茫，市场反馈慢，整个流程的资源、时间的极大浪费），通过互联网的方式有效解决了这一行业痛点，从而改写了整个行业的规则。对于The Grommet来说，他们所帮助的对象——那些微小创意工坊们成了它赖以生存和竞争的资源，同时，他们也赋予了创意工坊更好的营销能力，以及公众更强的参与创新的意识。
图8：善品公社&The Grommet的创新对比
上表是根据本研究提出的“社会创新框架”对善品公社和The Grommet两个案例的创新之处的总结和比较，从两个案例的差异不难看出国情的影响。中美两国的发展阶段不同，导致两家社会企业的使命目标、经营范围不同。中国在2020年前，消费升级和扶贫依旧是发展的主要课题，民众对于高品质、安全、有机农产品的需求量不断上升。而美国已经处于消费升级后的阶段，美国的消费者对于小众和高附加值的产品有更好的开放度和需求量。但是，这两个案例都充分发挥了互联网电商的优势。我们也相信，对于其他社创机构来说，如能利用好互联网，真正发挥其作用来弯道超车，解决领域内的社会问题和痛点，将会创新出更多可持续、有效的社会企业模式。
参考文献
1.《当公益遇见电商》公益电商行业趋势及运营模式研究报告 ABC美好社会咨询社公益研究院；
2. 中美社会创新对比研究.卷首语；
3. The Grommet 哈佛商学院案例 9-816-038；
4. 善品公社及The Grommet官网/官方商城。
作者与致谢
本篇主笔为：
李卓娅（ABC美好社会咨询社筹款条线核心成员，病痛挑战基金会创新项目主管）；
沈书培（益桥伙伴，SEED种子及执行团队成员，BetterPartner影响力投资公司顾问）。
同时，汪婷（2017 SEED社会创新种子班学员，ABC美好社会咨询社合伙人、埃森哲战略咨询总监）对本文有重要贡献。
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