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工作上喜欢做伸手党的人,都被淘汰了

作者:张良计

过去我写的职场文章中,给过大家很多建议,但都会收到这样一种留言:

“你说的情况不适用于我,最好能针对我的问题给出切实有用的解决方案。”

每当看到这样的话,我就只能苦笑。

为什么呢?

因为会这样想的人,根本就没有动脑筋。指望别人都把饭喂到跟前,当一个伸手党,相当于没有拐杖的瘸子,不能自己下地走路。

虽然看上去做“伸手党”很高效,但久而久之自己不动脑,会变成思考上的残废。

我读书的时候,物理老师说过一句话印象特别深,叫:

具体情况,具体分析。

这个世界上没有放之四海而皆准的定理,每一个物理定理成立都有前提条件。比如牛顿经典的力学定律,只在宏观低速的环境下成立,在量子力学领域就不成立。

生活中也是一个道理。

在我这个案例里能够成功的方法,在你的案例里就不一定成立,有时还会起反效果。

因为你只知其然,不知其所以然。

但伸手党最大的弊病就在于,只想知其然,在外观上粗暴复制别人成功的方案,却不理解其中真正起作用的内核机制是什么,一次两次可能蒙混过关,长久来看注定失败。

那什么叫具体情况具体分析?

简单说,就是每遇到一个新情况,你都要重新规整思路,重新做计划。这其中,可以分为3个种类的情景,每个情形对应的思考重点又大不一样。

下面我一一来解释。

01:

第一种情形,遇到一个新情况,但它和旧情况很像。

这个情形下的思考重点,不是我该采取什么方法解决问题,而是这个问题能不能用过去的旧办法来解决。

那具体怎么判断?一句话:

把与该问题相关的所有因素,都拿出来做对比。

举个例子,企业扩张。尤其是很多做连锁加盟的企业,在拓宽业务版图的时候就是这个思路。

我做一家店做成功了,还做出了品牌做出了口碑,那么我就把原来的经验都总结出来,然后复制到更多店铺上去,再借助我的品牌效应去快速占领其他市场,

大多数情况下,这种做法确实有效。但实际工作中,你如果作为一个企业的CEO,贸然决定就要沿用过去的成功经验,是会遭到质疑的。

因为,你一定会被问到这样一个问题

“我们在这个市场上被证明有效的方法,是不是一定适用于下一个市场?”

说人话,就是我在北方卖的东西,南方人是不是也会喜欢。

我在亚洲卖的最受欢迎的口味,放到欧美地区是不是也一定受欢迎。

我在这里用这套流程解决问题,换个地方继续沿用这个流程是不是依然work.

如果这些问题都没想清楚,就完全照搬旧方法,是会付出巨大代价的。商学院的教材里这种失败案例,数不胜数。

那我们该怎么做?

去拆解问题,把组成问题的关键因素一一拿出来对比。

比如一瓶汽水,在美国卖的最受欢迎的口味是橘子味,那么放在中国市场也主打卖橘子味,行不行?

用专业的话术讲,叫我这个橘子味的汽水,在中国市场的竞争力究竟如何?

套用波特五力的分析模型,我们可以拆解出构成橘子味汽水产品竞争力的5个关键因素:

1. 供应商的议价能力(橘子味汽水原料的供应商);

2. 购买者的议价能力(购买橘子味汽水的消费者);

3. 潜在竞争对手的威胁(比如用真橘子压榨的果汁);

4. 替代品的威胁(比如其他更健康的食品);

5. 同行业的竞争(其他橘子味的汽水);

这里面的每一个因素,所面临的情景,所拥有的优势和弱势,是不是和美国市场一模一样?只要有一个不是,那你就不能完全套用原来的旧办法,就要做改良。

所以你去看很多跨国大企业,他在美国是这一套做法,在亚洲又是另一套做法。同一个产品,在欧洲卖的是这个版本,在南美卖的又是另外一个版本。

为什么?就是这个原因。

放在我们的生活工作中,也是一样的道理。

比如工作上,面对这个客户我可以用这样的沟通方式,但换了个新客户,我是不是依然可以这么沟通?

这时你就要去看,这两个客户有没有类似的地方,他们的性格,做事方式,过往的经历,对工作的评判风格,是不是都很像。

如果答案是yes,那么你当然可以尝试用旧方法去沟通。如果答案是no,你就要重新开发新的沟通方式。

再比如,面对这个问题我写了一套PPT方案来解决,但面对下一个问题,这套方案的逻辑是不是依然通用?

这时你就要去看这两个问题的本质,是不是很相似。你旧方案产出的结论,能不能完美匹配新问题

总之,要不要用旧办法去解决新问题,这背后蕴含着大量的思考和论证,千万不能草率。

02:

第二种情形,遇到一个新情况,其中有一部分可以用旧办法来解决,还有一部分需要对旧办法进行一定的改良,甚至改变。

这种杂交组合的思路,关键考验的是你对问题的理解。

即哪些地方是可以完全照搬旧方法的,哪些地方是旧方法不管用的,需要重新想新办法的。

而由此又会引申出一个大问题,那就是你想出来的新办法,会不会和旧办法产生矛盾冲突,你用了新办法会不会让前面那部分的旧办法失灵,如果新旧办法两者不能共存,你该如何做出取舍。

举个例子。

公司一款推出市场多年的老产品,如今面临着品牌老化的问题。年轻人不喜欢了,觉得这是上一辈用的东西,不新潮不够酷,没有人愿意买。

而这个产品现有的用户,普遍年龄都在40多岁,很多人都是用了十几年的老客户。

虽然目前来看产品的用户忠诚度还是很高,但过了十几二十年之后,谁能保证这些人还会继续用这个产品?这个产品新的消费者又从哪里来?产品的下一个利润增长点在哪里?

以上这些,是每个老板都会头疼的问题,而面对这种情况,就有不同的决策选择。

要么,对产品进行大刀阔斧的修改调整,以适应新的年轻消费者的喜好。

但这就有流失现有老用户的风险,大家会觉得你失去了自己的坚持,只知道一味去迎合市场,没了灵魂。

要么,完全不管新用户的喜好,依然用老办法坚持服务现有的用户群体。

而这样做的风险也显而易见,那就是你的市场永远无法扩张,用户做到死也就是那么一点人。

所以这个时候就要进行分类调整,哪些东西需要改变?哪些东西需要保留?哪些东西需要摒弃?都要具体来拆解,具体来分析。

能分别回答好这三个问题,而不是一味地完全用老办法来解决新问题,也不是不管现实情况上来就要“革命”,这才是高手的思考逻辑。

什么时候该改变,改变到什么程度,什么东西要保留,保留到哪一步,什么地方要舍弃,舍弃多少,这都是对度的拿捏。

拿捏地精准到位了,问题就能顺理成章解决。拿捏地不精准有偏差,就容易出事情。

而这个思考过程,必须你自己一个人来完成,不能指望别人告诉你。

别人能告诉你的,最多是行动原则。具体该怎么做,这个只有亲自实践的你,才能拍板制定。

所以,不要逃避属于自己的责任。

03:

第三种情形,遇到一个新情况,所有旧方法都不管用,你必须重新想办法。

相对于第二种情形,这种其实更容易一些。

因为你可以毫无顾忌,不必考虑什么要保留,什么要舍弃。这个情形下的重点在于,该如何从无到有,构建出你的方法论出来。

这时大家可以用一个思路,叫:

假设-验证-推倒-重新假设。

举个例子。

甲方客户新上任了一个老板,作为乙方项目负责人的你,不知道对方的口味喜好,给过去的项目方案每次都被打回来,你不知道该如何下手。

这时你要做的,是停止再使用过去写方案的思路,而是去摸清楚对方的框架逻辑,去揣测对方看方案时的思路。

比如,从字里行间去分析对方的喜好,通过每次开会对你方案的评价,找到对方最在乎最想看到的东西是什么。

比如,找对标物,对方喜欢的方案都长什么样子,有什么特征,和你以往的方案有什么不同。

再比如,找反例,对方骂过的方案有哪些,骂的点都集中在哪里,你的方案里有没有踩到过这些“雷区”。

然后,根据你搜集到的信息,开始你的假设:

新老板不喜欢看图表,喜欢看PPT大字报的结论(假设1);

新老板很看重方案内容对业务生意的帮助(假设2);

新老板特别关注方案对各业务部门的资源整合,而不是单独强调某一个部门的能力(假设3);

有了这些假设,你再根据新方向去调整方案。比如你可以把重点结论先放在PPT的开头,方案的解决思路注重在对所有业务部门的辐射上等等。

新思路,要基于新的信息,新的变化,才能对症下药。

这样调整的方案如果通过了,那么你就形成了自己的方法论,知道以后面对这样的客户老板,应该怎么做方案。

如果依然没有通过,再反复上面这个流程,直到一点点拼凑出有效的方案思路来。

不断推翻过去,重构未来,反复验证,直到成功,这是你唯一需要做的。

以上就是今天的全部内容,最后总结一下,什么叫具体情况,具体分析?

1.新情况与旧情况相似,那么你就去看组成这两种情况的关键因素,是否完全相同。如果答案是yes,那么你就可以沿用老办法,反之亦然。

2.新情况与旧情况有一部分相似,有一部分不同,那么你就要去思考,哪些地方可以用旧办法,哪些地方必须用新方法,旧方法和新方法之间该如何做取舍。

3.新情况和旧情况完全不同,这时你就要重新想方法,那么就运用假设-验证-推倒-再假设的循环逻辑,直到找到行之有效的方法论。

不同情景,不同思路,不同方法,不要混为一谈。

这,就是高手的思考逻辑。学会这个,不要再当伸手党。

以上就是今天的全部内容,希望能对大家有所启发。

共勉 =)

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