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升职以后,事情多,任务复杂,一团糟,做好...

小林工作做得不错,领导觉得小林很有潜力,于是就把小林升职为了经理,负责小林他们团队,刚开始小林很高兴,可是新鲜劲过后,问题就出来了。

小林原来是跟大家一起做事,做得速度快,错误少,可是自从做了经理以后,他除了要自己的任务,还需要统筹规划团队的任务,分配任务,教新人,如果出错了还要填坑。

一下子所有的人都找他,老板找他,下属找他,其他部门的人找他,一下子整个人就忙起来了,整个人都被各种事情推着走, 每天加班到八九点, 可是还是有很多任务完不成。

新人还不堪大用,任务给了,还要教, 做完还要检查,修改,本来自己做半个小时搞定,给新人做,就要花费信任的时间,自己还要搭进去2个小时。

自己的任务没有时间做,于是快到dead line的是时候,就匆匆忙忙做,这样又可能出错,质量就不如以前, 出问题还容易被同事投诉,被老板骂。

天天被压力赶着走, 半个月以后,小林就崩溃了,小林觉得自己特委屈,我这么累,这么做事,还被投诉,被骂,于是就想到了辞职。

小林来跟我谈的时候,我问他:“你天天被别人安排, 你自己是经理,为什么不主动安排呢?”

小林说:“我也想安排啊,可是一个比一个忙,我安排谁去? 给他们做,做不好,还不如我自己做的快。”

我说:“从公司的产出来看,你的工作是很糟的,你需要做到有好的产出,才能改善其他部门,老板对于你的印象啊”

其实小林没有安排好自己的时间,自己被压力安排着走,这么被动的做事,是做不好事情的,那要怎么才可以让自己的产出高起来呢?

1 要事优先

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》里面说到,卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)

那为什么要集中精力做重要的事情,而且一次只做一件事呢?

1) 首先,我们要做的事情太多,而时间是有限的

自动升职以后,作为基层管理,事情就多起来了。

第一,要做好业务工作

一般来说,提拔作为管理者都是业务骨干,撑起了团队了一大块业绩,这个时候,如果不做业务,可能整个团队都完成不了任务,所以业务工作不能放弃,而且可能要捡硬骨头啃, 要攻关。

第二,做好规划,管理下属

作为员工,只需要做好领导安排过来的任务,而作为领导, 拿到KPI,任务,则需要提前规划,分解,安排给员工,如果有难题,还需要组织团队成员一起讨论,找出解决方案。

执行过程中,如果出了问题,要协调解决,把问题搞定,不论是自己来,还是下属做,抑或是求助于上司,下属。总之要把问题解决。

指导员工, 员工碰到难题,需要提供思路,提供帮助,而且还要培养员工,让员工成长, 自己才能有机会放手。

第三,与上级,其他部门的沟通

一般来说,与上级,其他部门的沟通就是领导者的责任,于是领导者会有很多时间开会,扯皮,分工等等。同上级争取团队的利益。 同其他部门争取合作的便利等等。

这个时候,作为管理者,你会发现要做的事情太多了,而时间是很公平的,每个人都是24小时,用到工作上的,从8到12小时,再多就受不了。

这个时候,只有一个方案,就是做重要的事情, 只有重要的事情,才能有产出,发挥管理者的作用。

2) 管理者越想着做重大的贡献,就需要更长的“整块时间

一般来说,一个事情越复杂,越有价值,对于公司的贡献也越大,对于管理者来说,肯定是想要做大的贡献。 但是这么负责的事情,需要的精力,资源也多,需要更多的思考,深度的思考,这个时候就需要大块的时间,整块的时间,这在管理者看来是奢侈的,当然,越难得,回报也越大。

3) 一位管理者越想发挥长处,就越感到应在重大的机会上,集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。

对于擅长的事情,做起来事半功倍,对于不懂的事情,做起来事倍功半。团队的竞争,本质上就是跟市场上同样只能的部门竞争,你只要做擅长的事情,才能打得过竞争对手,才能赢得机会。

管理者面对的事务太多太杂,才特别需要专心。一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源,我们所能完成的工作也就越多。

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2 有的人即使做的很吃力,但是于事无成

1) 他们低估了完成一件任务所需的时间。常常有意料之外事情发生,所以估计时间的时候,宁可有余,而不可不足

有些领导,为了显示自己厉害,为了得到上级的赞赏,于是做机会的时候,估计时间卡的很死, 没有任务的空余, 根本就没有考虑要以外的事情。这样只要有任务的意外发生,要么是加班,要么就是延期, 对于整个团队的压力非常大,长此以往,士气低落。

有些领导喜欢拍脑袋,一件事情出来以后,直接定个deadline, 然后计划从后往前推, 这样做出来的机会非常的紧张, 没有一丝空余。

时间非常紧张的时候,做起事情来就只考虑完成,不考虑搞扩展,优雅,很多时候觉得,我先这么写着,后面再改,可是一般都不会改的,都是直接用着,后续问题多多。

2) 一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)总喜欢赶工——而赶工的结果,总不免使进度更加落后。

有些管理者喜欢赶工,时间少,做不完,加班,效率低,做事慢,时间不够,做不完,加班…… 陷入了死循环。

加班这个东西,短期可以搞,长期的话,人就会倦怠,效率低,这样工作就不能高效, 总是赶工,总是进度落后。

3) 一般的管理者喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻,全部事情也都跟着受阻

欧洲工商管理学院教授特奥·康普诺利在《慢思考》提到,思考脑没有办法执行多任务,可以像电脑一样,把任务都切分开来,然后穿插着进行,也实现了多任务的效果,效率也一样,其实是需要花更多的时间的。

你可以看到,在每一次停止,然后重启任务的过程中,其实是要花很多时间的恢复工作记忆的。

这就是我们提到过,单个任务时间会变长,这是由于“注意力残留”(Attention Residue)的效应。当你从某项任务 A 转移到任务 B 时,你的注意力并没有即时转移,你的注意力残留仍然在思考原始任务。如果在转移工作之前,你对任务 A 缺乏控制且关注度较低,残留会尤其浓厚,但即使你在转移工作之前已经完成了任务 A,你的注意力还是会有一段分散的时间

而且多任务进行的时候,无法专注、深入思考,这样会让自己烦躁,带来更多压力。

3 要做到要事优先,如何决定先后次序呢?

1) 摆脱昨天

管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”的概念,代指已经付出且不可收回的成本。沉没成本常用来和可变成本作比较,可变成本可以被改变,而沉没成本则不能被改变。

有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划,他们会问:“如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?”

管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说,每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的,还是前任做的,他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间,应该比其他任何任务所耗的时间都多。

所以我们要摆脱过去,不论过去投入了多少,也不要留恋,如果不能产生价值,就果断的放弃。 遭遇了重大的失败,改正并不太难,他们能检讨自己。可是昨天的成功,却能留下无尽的影响,远超出成功的有效期以外。

有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。要准备克服重大困难的手段,唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人,通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻,怎能期望他再承担新的工作?

2) 摆脱按照压力做决策

有的领导,喜欢刷存在感,无论有什么问题,自己总要冲上去,所有的决策要自己做,别人做的不喜欢,这样导致除了任何问题,都报告过来。于是就非常忙,压力也非常大。

每天自己的时间安排是根据压力大小来的,压力大的,放后面,压力小的先做,实在没有办法了,拍个脑袋,做了决定, 这样做出的决定,总是会有思虑不周的。 如果按压力来决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务。这样的话,我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。

按压力来决定优先,还会产生另一种后果:组织中的高层,必将不肯做任何决定。因为多做多错,不做无错啊。

因为所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

3) 决定优先次序的重要原则

当我们做决策的时候,如果决定优先次序呢? 这里面有四条原则,每条都与勇气密切相关

第一,重将来而不重过去,过去已经过去,沉没成本不要在考虑,而应该考虑将来。

第二,重视机会,不能只看到困难,不能只看到困难,你解决了困难,别人没有办法解决,你的机会就来了。

第三,选择自己的方向,而不盲从,有自己的想法,而不是盲从,一窝蜂涌上来,要么竞争激烈,要么时机已过,没有机会了。

第四,目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

4) 以产出作为第一目标, 没有产出就是浪费时间

做任何的事情,要考虑产出,如果没有产出,就是浪费时间,这里的产出指的是对于公司是有贡献的。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:( 1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;( 2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;( 3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋,但忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。他们强调自己负责的部门,管理的员工,而不是为公司做的贡献。

直接成果, 就是绩效,企业里,销售和利润是直接成果,在医院,直接成果是对于病人的护理和治疗。有些时候也不明显,例如某银行代理部的新任经理发现该部可以成为银行的推销员。必须确认自己的直接成果,否则别想任何成果,应该的国营航空公司,即使企业,又是国家政策和维护英联邦团结的工具,还是英国航空工业生存和发展的资金来源。

树立新的价值观, 及对这些价值观的重新确认。一个组织还必须有价值观的承诺与实现,这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法,否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说,其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威,也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务,并以最低的价格和最高的质量来供应。

培养和开发明天所需的人才,一个组织必须今天准备明天的接班人,其人力资源必须更新,必须经常提高水准。下一代的人,应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此,下一代的人是站在他们前辈的肩头,再开创新的高峰,并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

有成果,有产出,排到前面,而不是根据压力来决定要做什么。

这么多的东西

4 做好时间管理

时间管理是一个重要的技能,在事情不多的时候,没有时间管理的概念,只要有事情,我就做,当事情多起来以后,就需要管理自己的时间,才能让时间搞定。

时间管理经历过四代:

第一代理论着重利用便条与备忘录,在忙碌中调配时间与精力。第一代的时间管理理论丝毫没有“优先”的观念。

第二代理论强调行事历与日程表,反映出时间管理已注意到规划未来的重要。第二代时间管理自制力增强了,能够未雨绸缪,不只是随波逐流,但是对事情仍没有轻重缓急之分。他们很少有重大成就,总是受到计划的限制。

第三代是目前正流行、讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标,再逐日订定实现目标的计划,将有限的时间、精力加以分配, 争取最高的效率。(过分强调效率,把时间绷得死死的,反而会产生反效果,使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意外惊喜的机会。)第三代时间管理则大有进步,讲究理清价值观与认定目标。可惜,拘泥于逐日规划行事,视野不够开阔,难免因小失大。第一、三类事务往往占去所有的时间, 这是第三代理论最严重的缺失。

第四代理论出现。与以往截然不同之处在于,它根本否定“时间管理”这个名词,主张关键不在于时间管理,而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排,不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。第四代理论便在旧有基础上,开创新局面。以原则为重心,配合个人对使命的认知,兼顾重要性与急迫性;强调产出与产能齐头并进,着重第二类事务的完成。

1) 把要做的事情进行分类

根据紧急和重要的原则,对于事情进行分类,我们可以看到四个象限,对于不同的象限,有不同的处理方法。

2) 使用第四代时间管理方式 - 精力管理

第四代时间管理,首先考虑的是你这个人,人的精力是有限,于是要把有限的精力分配到各种事情上去。

那应该如何分配呢?

首先,它以原则为基础,切实地创造出一个核心模式,让你能够在一个更大的范围内分配自己的时间,看清楚什么是真正重要的和有效的。

其次,它接受你内心良知的指导。这种方法让你有机会更好地安排自己的生活,并且最大限度地同你既定的价值观保持一致。

再次,这种方法确认了你的个人使命,包括价值观和长期目标。

再次,这种方法帮助你明确自己的角色,平衡自己生活中的各个方面。

最后,这种方法以一个星期为单位计划生活( 需要的时候可以对每天的安排作适当的调整 ),这让你拥有了更广阔的视野,不必局限于短暂的一天时间

3) 不同象限的事情,做不同的处理。

第一类事务既紧急又重要,需要立即处理,通常被称为“危机”或“问题”, 如果这个象限的任务过多,则会疲于奔命,然后记住第四象限来逃避现实,这样大部分的经理处理危机上

第一类事物太多,就是按照压力来做事,做决策,这个处理肯定是要处理,但是正确的做法是通过做好第二象限的事物,来避免出现第一象限的事物。

第二象限是我们需要重点关注,主要做的事情,这里需要花大部分的时间,也需要大块的时间,也是产出最大的事物。

而第三第四象限,不能花太多的时间,如果花了太多的时间,自己过得舒服,没有产出,最终都会被淘汰,而且是不负责任的。

时间管理领域称之为帕雷托原则(Pareto Principle), 以20%的活动取得80%的成果。在这里,就是做好第二象限的事物, 才能以20%的活动,取得80%的成果。

这个分类看着简单,理解起来也是很容易,但是做起来是非常难,人都是有惰性,只要被惰性占领了,那都会只愿意做第三第四象限的事情,简单,容易,而且给自己以借口。

而第一象限事情,让自己看起来很重要,可以到处刷存在感,是可以给人带来快感,于是很多人沉迷其中,用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。

第二象限的事情复杂而且重要,做起来阻力重重,要拿得起做,是非常困难的,所以在意识上要认识到,每天在精力最好的时候,留下来做这一块。

要做好这样,需要勇敢说不和授权, 你才能有时间做重要的事情

教育和时间管理理念——有吸引力的学生展示时钟

5 勇于说不

要减少自身的事物,要对于不重要的事物勇敢说不。

古典的《跃迁》里面提到,三种世代的溺水者

第一种时代溺水者, 无法掌握自己注意力的人, 现在有各种各样的干扰, 社交网络,视频,知识可以从外面获取,注意力却必须内在拥有,你需要调用内在注意力抓取只是。 如果你无法驯服注意力的能力,你的时间,思维都会被完全打碎,也就坐不了事了。

第二种时代溺水者,无法过滤信息,找不到重点

对于各种信息,需要过滤出重点来,对于一段话,哪里是重点,有什么观点,如何判断真伪,这些都需要有自己的思考能力,而思考能力,需要有决断力。

第三种时代溺水者,不理解系统,无法陌生人联机写作的人

在现在这个时代,有海量的信息,需要与一群陌生人一起协作,利用互联网的知识一起协作。

我们不希望成为第一种时代溺水者,这就需要我们对于不重要的事物说不。有时可能是拒绝生活中紧急的事情,甚至是很重要的事。 但是即使它们还不错,却会阻碍你把其他事情做到最好。

你对待时间和要事的方式决定了你怎么利用时间。如果你的要事基于原则,那么它们就会入心入脑,你会乐于把时间花在第二类事务上。

6 高效能的秘诀 - 授权

其实把责任分配给其他成熟老练的员工,才有余力从事更高层次的活动。因此,授权代表成长,不但是个人,也是团体的成长。

管理者注重建立制度,然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母,领导一群设计人员的建筑师,或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。

授权分为两种模式

1) 指令型授权:指令型授权是让别人“去做这个,去做那个,做完告诉我”。就工作方法的每一步进行详细的指导,如果使用这种授权,领导还是要换很多时间

2) 责任型授权:责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由,允许自行选择做事的具体方法,并为最终的结果负责。

第一,预期成果 双方都要明确并理解最终的结果。要以“结果”,而不是以“方法” 为中心。

第二,指导方针 确认适用的评估标准,避免成为指令型授权,但是一定要有明确的限制性规定。事先告知对方可能出现的难题与障碍,避免无谓的摸索,但不要告诉做什么。 要让他们自己为最后的结果负责,明确指导方针,放手让他们去做。

第三,可用资源 告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果。

第四,责任归属 制定业绩标准,并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表,说明何时提交业绩报告,何时进行评估。

第五,明确奖惩 明确告知评估后的结果— —好的和不好的— —包括财物奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织使命的影响。

信任是促使人进步的最大动力,因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。但这需要时间和耐心,而且还有可能需要对人员进行必要的培训,让他们拥有符合这种信任水平的能力。

这是一种关于授权的全新思维定式,它改变了人际关系的性质:因为分得工作的人成为自己的老板,受自己内心良知的指引,努力兑现自己的诺言,达到既定的目标。同时,这种方法还能释放其创造能力,激励他在正确原则的基础上尽一切可能达到既定的目标。

这种授权方式,刚开始的时候,效率会降低,会出错,要填坑,但是员工成长以后,效率上来了,管理者就轻松了,释放出来的时间,可以做更多的事情

商人倚着桌子向同事讲话,对着镜头微笑

7 写在最后

歌德说过:“重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。”

员工升职以后,不是事情变多了,而且变复杂了,这个时候,需要对于自己的时间,精力进行一个分配,把自己的时间投入到最能产出的地方。 要做到这一点,需要做到要事第一,分清楚事情的重要性,对于不重要的事情,说不,或者授权,对于重要的事情,投入最多时间, 才有最大的产出。

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