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新业务拓展中,我们总结了这4点管理心得

作者:RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师

01:

与行业中许多友商一样,Alice今年相当大的精力,都是放在新赛道/新业务的开拓上。

原本,公司的业务发展是极乐观的。公司起步之初就坚持专注,几年里核心的行业板块已经颇有成绩,即使同业竞争激烈,仍然多次获得大客户的年度最佳奖项。

然而2022年与许多同行企业一样,Alice的公司也面临着多种挑战。她率领公司各团队主动做了一系列变革,已经看到一些进展,也仍然存在着管理难题。

赛道/业务开拓中,目前业务进展及转型状态最靠后的,反而是最资深的Leader。

以前因为大客户收成特别好,这个团队说实话没有怎么开发过新客户,包括这位Leader在内。第一季度大家多为观望,仍然期望着大客户能突然“起死回生”,第二季度接受了一些形势,但开发进展仍然非常缓慢,似乎还放不下过去。

02:

Raymond与Alice聚焦不同行业,公司发展状态也是类似,此前一路向好,但这两年也遇到行业性的变革影响。

赛道拓新是从今年开始的。原来的老行业团队的老人Raymond没有挪人,大家还是继续原先的行业,但增加了对于新客户开发的要求和考核标准。Raymond希望以此能够逐步改善老行业的客户结构问题。新赛道,Raymond用的全部是新鲜血液铺上去,用意是不想浪费原先老团队好不容易积累出的战斗力,另外也觉得还是没有比较没有过去,大家做起新业务来能更一心一意些。

然而,新赛道挑战不止在B端,人选C端才是最大的挑战所在。Mapping如同深山觅人、好不容易访寻出的三高人选聊不动、对客户的业务链路和行业洞察理解浅……等等都是难题。虽然这个团队是心无旁骛的,然而交付能力的难题,对这个年轻的团队是更大的考验。

时间一久,一直没有成单的喜悦,小伙伴们有些摒不牢了。之前风风火火的团队状态现在也开始打蔫。

03:

Bill与Alice、Raymond也是老相识了。Bill的公司没有他们创业时间久,不过这几年成长性很好。新赛道的拓展,Bill虽然也是最近3年才开始拓展新行业,但已经有两个新行业组成果喜人了。

Bill之前没有拓展是因为原有老行业他自己觉得做的还不够精深,还没立稳。业务规模没到1000万之前,他没考虑拓那么多。不过,新客户开发上Bill倒是一直没停,业务份额里,对所谓大厂的依赖度并不高。团队也是比较习惯要一直关注市场动向、一直拿线索、一直签新客户。

公司第二赛道的Leader,Bill是从老行业团队里挪出来提拔的。这个小伙伴从进公司就没被盯死在一个客户或职位类型上,哪里需要哪里搬,业绩不算特好,但是行动速度特别快。Bill经常开玩笑说这个小Leader像自己,没那么敏感,就会干活。到现在这个新团队也有7个人,今年上半年做了300多万。

今年公司又开了一个新行业,Leader是去年底外招进来的。是这个新行业的业务背景,年资并不深。Bill最喜欢她的地方是有股子直率。说话做事打直拳,不懂就问不会就学,没有包袱。

新行业、新赛道,到底选什么人去做?如何做?这个团队要怎么搭如何管?

与这几位朋友聊的过程中,大家有这么一些共鸣和反思:

01. 对业务结构的风险管理不足,在舒适区拖了太久。

02. 新赛道新业务的团队,选拔对人是第一重要的事。

03. 再资深的老人做新业务也是存在新课题新挑战的,不能按照老习惯“弃权”式管理。

04. 不能贪图便利和效率,让团队在同样的任务上停留过久。等到需要转身或升级能力时,惯性大到出乎意料。

05. 还是要坚持专注,得有定力,不能盲目跟风、不能猴子掰玉米。

平日因为和业内伙伴聊的非常多,经营管理者也好,也是一线专业顾问,我们也听到了相当多类似的故事和反馈。总结下来,相似的感受心得是非常多的。

其实,关于业务结构的优化,以及扎稳根基+拓新孵化,并不是因为行业或宏观变化,才产生的课题。这是我们的业务发展和组织发展中,需要一直有意识有动作的部分。

无论是一直在拓展中的企业,还是今年刚开始开发新战场的企业,以下几点,是管理者和专业顾问们,需要尤其注意的:

01、聚焦专注仍然是重要的

无论跨越到哪个行业,我们的上游需求方,与我们合作共赢的人选方,也都正在面临变化。猎头作为B2B的专业企业服务,核心价值始终还是在于,给予客户专业有价值的服务。这其中需要深厚的专业沉淀和洞见,需要理解客户的业务链,了解行业的过去现在未来,理解业内人才的所能及所求。这些都需要扎扎实实的积累,需要做时间的朋友。

哪怕是这几年有重大变化的行业,我们仍然能够看到不少团队,没有放弃,反而是继续深耕,拉大自己差异性的竞争力,仍然继续在取得好的成绩。

02、新赛道需要有策略地调研,需要整合外势和内力

智能科技、半导体芯片、新能源、大健康等等领域成为了这两年大家入场的重点领域。有好的发展趋势,同样还是需要深入调研行业中具体细分领域的特点。另外,也要同时盘点内部团队的能力侧重点。

原来习惯了与社牛商务类岗位人选打交道,习惯了网上就存在海量简历,习惯了训练有素的客户直接告知画像重点和对标公司,在进入领域窄、专才缺、社恐多、专业难的领域时,也就一定会遇到极大的入门壁垒了。

我们的团队特长能力和特长资源在哪里,是不是可以有涟漪延展而不是完全新启。如果坚决上“难但是对手少”的硬核赛道,那么风格类型更接近的顾问去做融合是不是会相对适合一些。

03、深入沟通目标形成共识,深入了解动机避免勉强

资深的顾问和Leader,在转身时的摇摆犹豫,以及对未知的恐惧,极大影响着后续的执行魄力。“我想做,因为不得不”,这是来自危机的逼迫,而非目标和价值感的吸引。无论是自我规划,还是经营管理层协助规划,都需要在中远期个人生涯的发展成长目标的沟通上,深入且有耐心。好好沟通和思考,我未来想要成为谁,想要做到什么,想要实现什么。创新和突破,是为自己的未来堆肥,而不是因为危险的无奈之举。向目标努力的过程,价值是什么,风险是什么,能付出的代价是怎样,以及要有的更为客观和必要的心理预期是怎样。这些都需要管理双方,一起共识,心里有谱。

不然,进三步退两步,进两步退三步,或者拼了一阵子发现没有即时满足的可能,都是团队各方非常难受的事。

04、选拔大于管理

既有经验和能力让我们把事情做好。潜力韧性让我们能把事情做远。

所以做成熟业务,既有经验和能力VS潜力,能力更重要些,或者各占一半。而做创新业务,潜力和韧性,则占到了大头。在组织中做新赛道、新职位、完成新挑战,大家都没有现成的知识、技巧和经验,全靠边打边练边总结边继续战斗。不是准备好了才前进,而是边前进边准备。这对于人的软性素质要求还是很高的。

开放的绿灯心态、强大的学习能力、长跑般的耐力与韧性、客户第一、使命驱动,这些是哪怕没有既有行业的直接经验和资源,但是仍然能够勇敢尝试、使命必达的核心要素。前面几位老朋友的故事里,Bill的团队,以及Bill一直以来在公司树立的榜样和价值观,都是如此。

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