易得咨询团队对Apple（苹果）公司和Mars（玛氏）公司进行了研究发现：这两家公司在不同的环境里都得到了快速成长，这导致了两种非常不同的管理和领导能力。两家公司围绕这两种能力都已建立起了合适的人才战略，玛氏公司采用了一种系统的且基于合伙人的方法，而苹果公司选择了几个正规流程来支持个人管理他们自己的职业发展路径，即他们通过网络完成并提高他们的专业知识以便他们能分配到更具有挑战性的工作。 苹果公司 在本文中，我将通过重新定义人才、识别正确的领导力技能、不确定性和动荡性、关注人而不是能力和在公司内部用好人才等五个方面来谈谈如何重新定义人才战略。 一、重新定义人才 关于苹果公司，我就不作过多介绍了。在Apple，每一个员工都被期望创新并且专注于产品成功而不是个人成功。在追求突破性产品的过程中，不同的团队可能被分配在相同的产品领域，并且相互保密，创新是通过对同行想法的审查和通过头脑风暴法来鼓励大胆创新、敢于冒险被刺激出来。 关于玛氏公司，在此文里有必要介绍一下，玛氏公司是一家由私人家族弗兰克·马斯（弗瑞斯特·玛氏）于1911年创立的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销，玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，拥有众多世界知名的品牌。在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣。玛氏公司为了实现业务计划，他们已经有了一个关于＂品质＂的重新构想，公司需要在六个领域寻找高绩效和高潜力的人才，在个人的贡献层面，它要寻找传递持续成果和创建合作关系的能力，对于领导者来说，它增加了吸引员工和培养人才的能力，对于高级领导者来说，它增加了实践＂突破性思维＂和应对复杂性挑战的能力。 玛氏的Becky Snow曾这样断言：在这些能力方面的研究，我们还在继续，但是我们有着很优秀的人才，他们擅长于合作，他们不是个人主义，他们是绝对的团队合作伙伴，他们是平易近人的团队领导者，这种接近性是我们业务的核心部分。 在今天的商业环境里，不确定性潜伏在周围，变化变得让人眼花缭乱，无所适从，无法预测，更具有破坏性，而且速度也在加快，这使得企业更加注重定期审查他们获得成功所需要的领导和技术技能。 易得咨询在向客户提供管理咨询的过程中，常听到公司CEO们报怨，这个社会有些看不懂，我们常与客户分享：需要深挖他们的公司并去发现每一个人才，同时，他们要有勇气寻找那些愿意挑战根深蒂固想法的人才。 这种新思维的方法是一个伟大的悖论，将导致一个核心观点，即人才是丰富的而不是罕见的。 面对这样的观点，客户总是有点无所适从，因为他们从正在读的书或已读过的书中找出＂人才是稀少＂的观点，但是，通过紧密合作，从易得咨询为他们建立的人才模型及实践成果来看，他们认同了我们的观点，并且认为，重新定义自己的人才战略，确实到时候了。 重新定义人才 易得咨询认为，今天的竞争挑战会让我们非 常善于利用我们拥有的人才，包括他们的能力和潜能，未来全球人才的代表词将是＂丰富＂。在公司，建立必要的技能，同时要鼓励创造性，从某种意义上来说， 人才不是一种稀有的存在，是多种多样的，每个人都是人才，只不过程度和表现形式不同而已。从这一观点出发，如果公司知道如何解锁，那么公司就会有巨大的人才储备。 随着研究的深入，我们发现：像苹果和玛氏的公司太少了，他们可能有着雄心的业务计划和持续增长的目标，但他们还是没有能够表达出这对他们的人才战略而言，意味着什么。 我们发现，很多公司不知道他们正在寻找什么，这虽然听起来，有点天方夜潭。最近我与一家客户的总经理有一个对话，他们有进行汽车领域的计划和在此领域进行拓展市场，我问他＂为了增长你的市场份额，你需要做什么？你需要伟大的销售人员吗？你需要技术市场人员吗？＂他们不知道，他们仅仅知道他们想有30%的市场增长。最为关键的事情是要从你的业务战略开始，并且对于你需要哪种类型的人才要真得清晰表达出来，你的差距在哪里？因为他们可能不是你认为得那样。 易得咨询强烈建议：任何公司都要从三个维度重新构想他们的人才需求：一是在不同业务模型中工作的能力；二是拥有正确的领导力、管理和技术技能的复合能力；三是能通过不确定和快速变化的业务环境进行管理。 二、识别正确的领导力技能 我们查阅了国际化大公司正在使用的开发领导力的方案、政策和实践活动，我们的发现是，在表格的标题形式里，大多数是20世纪的领导者的样子，而不是21世纪的领导者的样子。 我们指的是，他们在业务互动中，更多的是追求稳定而不是全球化，他们不考虑在数字世界里信息的透明和流动，他们更倾向于在一种商业模式中或一个行业里开发人们。 世界知名的咨询公司波士顿曾提出＂适应性领导力＂（Adaptable leadership），他们认为，任何企业都有建立＂适应性领导力＂的需要，并明确提出要从四个维度： 1、在不明确的环境里航行：主要是通过培养不同的视角，并与个人及团队分享领导力以指导做出具体的决定； 2、以同理心（Empathy）进行引导：通过创造一个共同的目的和通过影响力去管理。关于同理心，微软现任CEO Satya Nadella在其著作《刷新》中对＂同理心＂进行了解释和运用，成功建立了＂一个微软＂的文化，有兴趣的读者可以去读一下，颇为值得；著名的心理学家Daniel Goleman是Emotional Intelligence的提出者，他认为，同理心是建立在自我认知上的，我们越打开我们的情感，我们在读懂感觉方面就越熟练。 3、通过自我纠正来领导：坚持个人和团队通过实践来学习，同时，仍然专注于业务的优先选择项。 4、营造双赢的解决方案：专注于公司和股东的持续成功，建立＂协作平台＂和使用＂软实力＂相关利益相关方的立场保持一致。 但是，作为波士顿强有力的竞争对手麦肯锡咨询走出了另一条不同的路线，它没有去提倡一套特定的领导力特征，强调把商业环境作为最重要的因素。 卓越领导艺力才能制造不同 麦肯锡与全球高管猎头公司 Egon Zehnder合作，确定最有可能实现收入增长的领导力特质，该研究包括对47家上市公司超过500名领导者的管理质量与收入增长之间的统计分析，该分析是基于Egon Zehnder的8级领导框架，2011年的研究结论证实了杰出领导力的重要性，而不仅仅仅是好的领导力，然而，最重要的领导力完全取决于公司运作的环境， 研究得出的结论是：＂人才最重要：业绩高增长的公司高管比那些业绩不佳的公司高管能力更强。＂但是，它也清楚地表明，光有好的领导是不够的，只有卓越才能制造不同。 拥有杰出领导力团队的公司与收入增长有着高度的相关性，而那些有着良好但不优秀的领导者的公司与收入增长则完全没有相关性。因此，公司需要＂顶级的领导者＂，这里是指那些有着清晰的卓越绩效表现者。 三、不确定性和动荡性 不管如何，对于公司来说，领导力技能都是有效的，对于高层管理者，在决定和执行战略方面，管理不确定性正变成一个核心能力。 易得咨询通过对渣打银行的领导力项目研究后，认为企业所做的是围绕着环境搭建领导力，领导力是围绕业务分布的，是一个合作过程。领导者需要适应变化的预期和应对变化，不管是从外部聘请董事级别员工还是管理小型团队的领导者，都要进行学习，学习内容包括领导者在不确定性和动荡时代所需要的各种技能，他们需要关注员工，沟通并让他们参与到问题中，授权他们如何解决问题。 正式领导力的培训是通过在职学习进行的，所有的领导者都有一对一和团队的支持，这是由内部领导力教练进行提供的，易得咨询领导力教练团队已成功向客户提供了支持，有着丰富的经验。 四、关注人而不是能力 Graham Yemm是著名的领导力专家，他在其著作《领导你的团队》中写到，领导与管理有着本质区别，领导是做正确的事，而管理是正确做事，他同时认为，领导者是设定方向，是关注人。 如果公司的领导力要求不清楚，那么公司的人才战略又会在哪里产生呢？杰出领导力的定义是由它所处的环境决定的吗？答案是肯定的。可以把注意力集中在那些可以帮助你适应不确定性和变化所需要的特质，包括自我认知、意识和快速学习的能力。 同理心至关重要 自我认知，是一个很重要的特质，它包括三个方面： 1、情感的自我认知：对我们的情感是如何影响我们业绩的认知，和用我们的价值指导决策的能力。 2、精准的自我评估：我们个人优势和局限性的公正感，我们需要提高自己的清晰的愿景，和学习经验的能力。 3、自信：来自我们能力、价值观和目标的勇气。 在从事20多年人力资源管理实践中，我得出一条经验，即个人的承诺要远比个人的能力重要得多。如果你为了态度而进行招聘或为了技能提升而提供培训，那你就大错特错了！如果绩效的定义是能力加上承诺，那么，你就要为能力而提供培训，承诺或驱动的程度来自于人的内心，我们一边同样地提高每个人的能力，创造差别的事情是人们承诺的程度。 因此，我建议客户不要把钱花在发现合适的领导力模型上，要花在寻找你需要什么样的人实现公司业务，你应当把钱花在建立一个能够应对不同市场的真正健康的员工价值主张。 五、在公司内部用好人才 对于国际化公司，在公司内部让人才流动的能力变得关键，充分地使用和配置人才并确保每个人才都在不同的运营环境中充分暴露。 玛氏公司是一个国际化公司，要推进国际化业务，他们意识到战略人才规划变得日益重要，随着业务的快速增长，要确保在每一个业务领域都有足够的合适人才，在增长需要的中心位置的有才华的经理们要得到更多的国际化经验，玛氏的Becky Snow曾说：＂我们决定停止在每一个角色和每一个接班人计划上放同样的精力，在过去，我们在每一个人的身上都要花费30秒，现在我们仅仅将时间花在关键员工的身上，更深入地了解他们并支持他们的发展。 共赢解决方案 在研究过程中，我们发现IBM公司启动的＂后起领导者＂计划也挺有意思，IBM的目标是为了成为一个国际化公司而不仅仅是美国公司，他们启动了用＂后起领导者＂计划取代了将高级经理派送到国际化的业务中，这个计划主要专注于年轻人的培养。 他们每年有近500个＂后起领导者＂被派往分布在全球的8-15个团队，在一个真实的业务项目上花费4周的时间，每一个团队基本上由来自超过10个不同国家的个人组成，他们要花费3个月的时间准备，如学习等，举个例子，将建立一个虚拟的团队、全球经济、全球领导力等，他们将在一个成长的市场里展示自己的能力。 将此文写到此处，我必须要收尾了，此时此刻，我的大脑里、眼前全是＂人才＂两个字，好像编织的＂神符＂，在我的周围快速的旋转着，黄灿灿的＂人才＂大字显得充满着神秘色彩，人才规划是一项十分艰巨的任务，CEO是这项任务的责任者，CEO有两份基本工作，即人才面试和人才培养。因为人才规划的前提是有才华的人愿意在公司的突发其想的政策环境中被发开和部署。 公司不能想当然地认为他们＂拥有＂自己的人才！也不能像对待一件商品一样去对待人才，或者把最有价值的员工放在一个毫无组织的＂人才库＂里。相反，更需要采取具有针对性的方式，与有才能的人合作，达成有利于双方的职业道路。 2018.3.15