关于一个组织的人力资源部是否要被分拆或炸掉，这已令企业主感到很困惑，至于学者怎么说，企业主往往是只能听，绝对不能照着学者们说的去做，需要过脑后再决定。 在上世纪九十年代中期，托马斯·斯图沃特曾在《财富》杂志上撰文，强调企业要炸掉自己的人力资源部。无独有偶，到了2014年，拉姆.查兰(Ram Charan)在《哈佛商业评论》上发表了＂分拆人力资源部＂的观点，引起了关于CHRO的大讨论、大讨檄，由于拉姆.查兰是一位管理咨询大师，其敏锐的视角博得了不少500强企业CEO的热捧，比如通用电器、杜邦、EDS和高露洁—棕榈等，后来，他解释到：对于人力资源部的功能应一分为二，一是操作层面的人力资源管理工作的行政事务，如薪酬福利计算等工作，可以直接向CFO报告，二是关于领导力开发及人才吸引方面，直接向CEO报告。 斯坦福大学 不管如何，企业对人力资源的从业者提出了更高的工作质量要求，比如：组织设计、企业文化梳理、绩效管理体系的设计等。人力资源管理从业人员应将工作角色分清楚，即哪些是专注于公司未来、长期的战略性工作，哪些是专注于现阶段、短期的操作层面工作。如何让公司有源源不断的人才涌入，是一名高质量的CHRO的核心职责。 在对Google的研究过程中，我们发现：谷歌公司创始人拉里.佩奇(Larry Page)和谢尔盖.布林(Sergey Brin)是两名从斯坦福大学计算机科学博士项目辍学的学生，他们从电气工程博士项目辍学后获得了早期基金的资助，谷歌公司的董事会成员是斯坦福大学校长约翰亨.尼西(John Hennessy)，他是一位计算机科学家，在斯坦福完成了他的博士学位。 谷歌利用斯坦福工程学院，特别是它的计算机科学系，向公司源源不断地提供软件工程师，他们具有很强的技术、人际关系和领导能力，计算机科学导论工程是工程学中最受欢迎的课程之一，每年都有数百名学生选修＂CS106＂，该课程是由一个团队进行教学，其中包括一名首席讲师，两名研究生课程助理，这个团队被称为＂协调员＂，还有20名左右的本科生进行着＂小组＂授课。协调者的角色包括面试、挑选、雇佣新的小组领导，向这些新人传授10周的课程，主要是随着＂CS106＂的展开和深入，关于如何讲授计算机科学、如何组织和进行讲解＂小组＂课程内容，谷歌尽可能多地雇佣了＂协调者＂，这种做法在公司早期被证明是非常有价值的。其中一位是玛丽莎.梅耶尔(Marissa Mayer)，她是谷歌的第20名员工，也是谷歌的第一位女性工程师，梅耶尔领导了公司的许多产品开发工作，包括：谷歌地图和谷歌电子邮件。 谷歌公司 这种方法是利用其它组织来筛选和培训人才，对于初创期公司，这是一种行之有效的方法。 在过去的70多年，美国军方一直在挑选和开发飞行员，这些飞行员后来被美国商业航空公司雇佣，据《空军时报》报道：＂西南航空6100名飞行员中，45%是退伍军人或预备役人员＂，它们的飞行员招聘经理是洛奇.卡尔金斯，前F-15飞行员。在硅谷，许多高科技公司把斯坦福大学作为自己的人力资源部门，这已并不新鲜，不仅谷歌公司，如惠普等公司也是如此。比尔.休利特(Bill Hewlett)和大卫.帕卡德(David Packard)在1938年成立了惠普公司，他们从斯坦福大学教授弗雷德里克.特曼(Federick Terman)那里借了500美元。他们主要从斯坦福大学聘请毕业生，这种趋势在数百家公司持续存在。 我也一直在思考，时下正盛行的＂校园招聘项目＂在中国高等院校的校园里如火如荼，大家都在抢人！！！看似求贤似渴，但都属于拿来主义，这本无可厚非，但若是着眼于未来，企业与人才之间的粘性如何加强，是最应值得思考，如：可否每天都进行校园招聘呢，可以仅锁定一所或两所心仪的高等院校，将有限的资源专注地高效使用。 玛丽莎.梅耶尔 约翰·里利(John Lilly)是一位风险投资家和Mozilla公司前CEO，他也是一位前＂协调者＂，对于如何面试印象记忆颇深，毕业几年后，里利成为了Reactivity公司的联合创始人，最后以1.75亿美元出售给了思科公司，里利认为这＂一切的改变＂都是因为他有幸成为了一名＂协调者＂，那意味着＂学会了面试和招聘人，你每个季度要进行超过50次的面试并且从中雇佣其中的10到20名最好的，毕业后在一个组织里工作，协调者往往是最适合面试人员。＂ 在我国，也有一些支教项目，发达城市里的自愿者或高等院校的大学生均可报名参加，这是人力资源有效调配的方法，这些政府的专业机构就肩负起了＂人力资源部＂的功能，若是单凭偏远地区学校一力，是不容易办到的。 作为企业来讲，拥有自己的人力资源部也是可以理解的，但是，眼界需要放宽，思考需要有高度。 约翰·里利(John Lilly) 若是能从战略高度来思考企业的人才理念，并加以灵活用工，无疑，企业的人力资源管理的敏捷能力将大幅度提高。 将高校建成自己的人才后花园，还会为没有人才发愁吗？在未来，HR要想成功，必须在以下六个方面进行下足功夫去构建自己的核心能力： 1、沟通能力：比较开放的倾听，并且释放出令人信服的信息。 2、人力资源专家：要拥有充足、专业的人力资源管理知识，如战略、领导力、管理、人才等方面。 3、业务敏锐度：对于公司的业务是什么，要有一个精准判断，一个组织的建立是为了完成自己的使命，同时，会在要完成使命的路途中，设定一系列的里程碑，人才将是最为关键的资源。 4、文化效应：梳理、构建企业文化是一个组织至关重要的能力，作为CHRO必须要承担起这个责任，向CEO提供建设性的建议；企业文化的基因输入战略才能为组织的业务服务。 5、领导力：鼓舞和指导个人和团队，你可能有领导特质，但是，若没有人追随你，就没谈不上领导力。作为CHRO，对于中高层管理人员的选拔、培养，负有核心责任。 6、咨询：作为管理顾问，向董事会、经营层和直线经理提供管理建议、管理工具和管理方法，建立敏捷性的绩效管理系统。 2018年10月17日