CEO们，要注意与团队一起前行的姿势！

　　前段时间，去广州出差时，到了客户公司。客户在与她的团队成员进行开会：＂你们的工作效果与效率，都让我很不满意！拖拖拉拉！今天，客户又给我打电话投诉。小李，你是怎么搞的，最近总不在工作状态......＂在会议上，我只有听得份，客户CEO一直在讲，员工也一直在记录着，我瞄了一眼坐在我隔壁的员工，他正在记录着，很认真，但仔细一看，他正在练习书法，写得密密麻麻。
　　开会，要认真！
　　＂我能接到很多订单，但就是完不成啊，我一个人在前面跑，等回头看时，发现我的团队成员都在后面慢慢悠悠的，唉......＂美女CEO长叹一口气，似乎心有不甘。
　　＂我在外边，也经常听课，比如团队、沟通、客户管理、战略、绩效管理的知识，学习了不少，也请大学教授来公司为员工讲过课，但，我现在真有些力不从心，现在才有50多号人，接下来会增加到100多人，真不知道，如何办了？＂
　　望着客户着急的面孔，能感到她的焦虑。但是，她仅是为自己的＂私心＂而焦虑，这从我与她的对话中，可窥一斑。
　　＂王总，你的公司经营12年了，你也在北大总裁班学习过，而且热衷于各种活动的参与，你会与你的团队成员一起分享你为什么要如此做吗？他们在想什么，你真得知道吗？你与他们之间真得是工作团队吗？你说过话与做得事情之间有否差距？若有，差距有多大？是否需要弥补？如何弥补？＂
　　王总稍微楞了一下，＂哈哈，我学习是我的事，肯定不会与他们分享的，即使分享了，他们也听不懂，他们的心里天天想着的就是加工资，加多少，我认为我是一个表里如一的人，尤其是对朋友。＂
　　＂王总，你的员工是你的朋友吗？你了解每个人身上的个人优势吗？你的团队成员的个人优势是否互补？＂
　　＂当然，财务经理、市场经理、HR经理、销售经理之间应是补的，但是，他们每次开会时，就是不说话。给我的报告，也不能令我满意。＂
　　王总着急地问：如何建立团队呢？如何建立高绩效团队呢？面对王总的问题，我作了分享，记录如下。
　　王总的心里没有团队
　　首先，团队要有精神，是基于一些原则的价值观。换句话说，如果你要让你的团队高效、有价值，你必须要遵循这些原则，你需要在团队中撒下合适的＂种子＂。同时，你得接受并运用这些游戏规则，真正的团队精神要求所有的团队成员都有着卓越的信任、信仰，把团队放在第一位的集体思维。要培养＂信任＂，一个团队必须要有一个＂持续持有＂的东西，这不仅是一个团队的建立基础，而且也是一系列需要遵守的规则，打破了这些规则，你就打破了团队的基础。
　　一、原则1：团队至上
　　在高绩效团队的核心部分是共同目的，即高于每一个团队成员的＂使命＂。要想成功，团队的利益和需要要放在第一位。这就要求：要从＂我＂的思维向＂我们＂的思维转变。相对团队需求来说，高绩效的团队成员理解个人问题和个体差异性是排在第二位的。这并不是指你必须放弃你的个人能力，相反，这意味着你要分享你的个人优势和差异性去推动团队前进。这就是＂我们＂思维体现的专注和愿景，这是集体能力的合作，这就是团队的影响力。
　　合作是指为了相互所得一起工作，意味着为了成功和失败分担着责任，共同专注于一件事情，相互打掩护，不是指在团队中相互竞争，仅仅将重要的资料和信息分享给比自己职位高的同事，或者为了不引起矛盾而屈从于集体思维，这些都是＂团队第一＂规则的破坏者。
　　二、原则2：公开、坦诚沟通
　　你是否能想象出在场篮球比赛中，不公布时间、分数、违规次数等信息，这场比赛最后会是怎样的一个场面？在一场战役中，若是没有清晰的战术计划和及时沟通，打仗的双方会怎样？
　　易得咨询的研究成果显示：若没有基于事实的信息、及时坦诚反馈的情况下，团队很快就会转变成一个脆弱、高度依赖的团伙（请注意：不是团队！），这个团伙把责任和问题的所有者向那些知情人转移，在很多组织中，这导致严重的＂依赖综合症＂。把解决问题和冲突解决向上授权，不是有问题吗？让老板去解决！！！
　　请记住：高绩效团队是向团队授权，并且信息是权力的资源。
　　在这里，我还想多说几句：权力有两个要素构成，即动机和资源。什么是动机呢，即你做一件事的强大内在目的性，而资源就是你拥有的信息，二者缺一不可。若你仔细思考，你会发现，第二个原则与第一个原则是有着巨大的内在联系。
　　有了重要的信息，人们就会负起责任并行动起来，若没有信息，人们就会被俘虏，做什么、去哪里都很茫然，请也记住，授权开始于信息分享。
　　信任是团队建立的基础
　　三、原则3：成为解决方案的一部分
　　易得咨询研究表明，我们需要高绩效的团队成员，不需要被动的观察者。我经常说，若你想成为一个优秀团队中的一员，请参与进来，要成为解决方案的一部分，而不是问题本身。要勇于说出来，分享你的想法，把＂我们＂放在＂我＂的前面，就工作本身，进行贡献出你的时间和才能，承担起一部分责任，若是没有这种承诺，团队成员之间的重要纽带就会断裂。
　　高效的团队合作要求每一个人都是带领者，每一个人都是追随者，这样才能创造出一种积极领导的强大动力。当我们有重要的事情需要说和贡献时，利用说取和影响来造福团队，这时需要带领；当有其他人正在带领或有计划在实施时，我们需要追随。这时候，你要多问一下你自己：
　　1、你负责哪一部分工作？
　　2、你有什么样的才能？
　　3、你多大程度上可以是一个有效领导者或追随者？
　　4、若是需要贡献你的才能时，你会贡献吗？
　　5、请记住：你不需要允许成为一个团队成员！
　　个人的责任和自律是无可替代的，正是平时的自我反思孕育了高质量的绩效和授方案，当我们负责了一个问题时，并为结果负责任时，我们就成为了变革的推动者而不是变革的受害者；当我们不去责备他人或者为自己找借口时，我们就成为了解决方案的一部分而不是问题本身。
　　四、原则4：尊重多样性
　　组织协同产生于多样性，而不是一言堂。通过把人们聚在一起，鼓励思想和感情的自由
　　交流，我们就自然而然地丰富了决策的过程。通过沟通，我们了解了事情的真相，俗语说得好＂越辩越明＂，在冲击中，思想会变得更强大、更丰富、更简洁。
　　苏格拉底曾说：＂你有两只耳朵和一张嘴，一定要按比例使用。＂我们进行检查和平衡，汇集我们的资源、能力和经验以产生更强大的结果，要开发一个双赢的解决方案，其秘诀就是倾听最接近问题的人说的话。
　　建议你进行以下思考：
　　1、你认真听了吗？当你在听的时候，你在多大程度上感同身受？有否真得去试图感受说话人的内心想法？
　　2、你有多了解和珍惜你的队友？尤其是他们不同意你的时候。
　　3、他们对你了解多少？
　　4、你是否以同理心倾听并尊重他们的观点？
　　5、你是否有一种建立信任的能力？
　　同理心是作为领导者的一项重要管理技能，在不使用权威的情况下，影响和激励他人，需要尊重。为了激励人们，我们需要关注激励他们的因素。为了避免和解决冲突，我们需要了解是什么惹恼了他们？要区分清楚哪些是个人价值观的冲突，哪些是工作方面的冲突？
　　团队精神是渴求的共同东西
　　与王总进行了约四个小时的沟通，很明显，她听进去了。但知识与技能之存在着一个沟壑，只要多练习、多实践，技能一定会得到提升。
　　当然，提高团队的管理能力，还有一些原则，如：如何鼓励和问正确问题、运用合理的解决问题过程、如何建立信任、如何提高独立思考的能力等。有机会再作分享。
　　企业管理是一门艺术，平衡的技能渗透在管理的每一个环节，比如：如何将绩效管理与团队管理有机结合？企业的使命、愿景、战略之间有何联系等。对于企业管理知识的掌握在于提高自己的个人优势，只有将同理心、管理知识和管理技能进行高度浓缩并加以领会、运用，管理优势才能得以发挥出来。
　　2018.10.28