易得咨询研究设计KPI时要谨记管理不是一个数字游戏

　　企业在经营过程中，＂绩效＂的提升将是董事会对经营层的基本要求，主要包括销售额、净利润、现金流量、资金周转率等指标，这些指标，我经常称之为＂经营成果。＂是经营层向董事会报告的主要内容。但是，随着对人力资源的重视，董事会也会关注人员的流失、客户的保留、人均效益等因素。
　　作为企业的经营层，获得了董事会的授权去代表董事会经营公司后，必须向董事会传递企业的正确经营信息，而且一定不能失真，经营层需要优先做好以下五项工作：
　　1）目的：公司为什么要成立，答案就是使命；未来一段时间内，是一个什么画面，答案就是愿景。
　　2）战略：要采取什么途径或计划来实现公司的愿景，最终实现使命。
　　3）人：人是最基本的元素，拥抱公司目的和执行战略。
　　4）测量：测量是明确了企业正在取得的进步，正在做什么和没做什么。
　　5）授权：授权是指向＂人＂授予权利，不仅仅是向个体授权，还包括向与公司目的和战略紧密联系的＂团队＂授权。
　　6）奖励：不仅仅是指薪酬，还有优质的工作机会。
　　经营层要做什么
　　在企业经营过程中，需要运用绩效管理工具测量企业绩效，KPI（关键绩效指标）是其中一个绩效管理工具，通过KPI，管理人员可以清晰地了解企业的业务是否成功或者是否偏离了轨道，起到了一个指南针的作用，如果没有正确的KPI，管理人员就会盲目做事。
　　但问题是，大多数管理人员都在试图理解和识别几个重要的测量维度而不是收集和报告易于测量很多事情，最终，虽然他们渴望信息，但却淹没在数据的海洋里。另一个极端就是公司几乎没有绩效测量。
　　一个优秀的管理者是通过提炼重要KPIs来理解企业所有关键测量维度的业绩，比如从客户、运营流程、财务、学习和创新等维度。如果不理解关键测量维度，将会导致焦虑，并且让人后退。
　　KPI只测量最紧要的。我必须要声明一点，而且很重要！KPI是一个重要的导航工具，帮助你了解你的业务是否在正确的轨道上，因此，必须首先识别企业的战略，然后将KPI与之紧密联系起来，然而，太多的组织陷入了把现有的和已经建立的指标码放在一起的陷阱，这只会让你回到从前。
　　每一个KPI的背后都有一个人
　　我大部分时间都是在帮客户识别、定义他们的战略，开发＂看板＂和计分卡，以及开发他们需要监视和管理企业的KPIs，在大量的实践过程中，我一直倡导一个观点：每一个KPI都是在回答一个KPQ(Key performance question)。KPI需要向我们提供我们需要知道的信息和答案，在我们开发KPI之前，我们要确保知道我们需要的信息和我们要回答什么问题，这就是为什么我开发了关键绩效问题的概念，简而言之，就是KPQs。一个KPQ是精准地捕捉到了管理人员需要知道的管理问题，KPQs的基本原理是：这些KPQs能将我们的注意力集中在企业实际最紧要的上面来，从来为挑选最有意义的KPIs提供指南。
　　在对Google公司研究的过程中，我们发现，Google前任CEO埃里克.施特朗曾表示：＂我们经营公司靠的是问题，不是答案，所以，在战略过程中，我们已经制定了30个问题需要回答……你问这个问题，而不是简单的回答，这样就能激发对话。＂
　　我一直强调基于你自己企业的具体环境和需要的信息去设计KPIs体系的重要性，事实上，在我为客户提供设计KPIs咨询服务时，发现客户都有一个小的重要清单，每一个人都应当知道的，这提供了一个很好的设计基础，然而，还应当有一些特别的KPIs，仅只有这家企业才有，而且是由企业的战略决定的。
　　无论是在课堂上还是在客户公司培训现场，我还经常强调：没有哪两家公司些绩效管理体系是一样的，也没有哪两家公司的绩效考核表是一样的。这主要还是基于企业战略不同的原因。
　　每一个KPI都对应着一个KPQ
　　具体设计KPIs时，要注意以下逻辑，为了便于你理解，我以＂客户保留率＂这个KPI为例，进行详细说明了一下：
　　1、这个KPI为什么紧要？
　　为了赚到钱，公司需要那些购买他们产品和服务的客户，保留住已有客户要比开发新客户要好得多，而且成本也便宜不少，主要有两个方面原因：第一，吸引和转变客户的费用是昂贵的；第二，一旦客户决定买了你的产品和服务，一般来说再次购买就容易很多。
　　这个指标也是现有客户绩效的重要指标，它通过真实的行为（客户决定留了下来）展现了客户的忠诚度。
　　2、如何测量它？
　　这里，需要从以下七个方面来考虑：
　　1）我如何收集资料？
　　如果你的公司有比较精确的客户资料，来自己你的采购部门的客户保留率资料，等等，你的整体销售分类账目或者你的客户关系管理系统。如果你的公司没有客户资料可用，你需要设计一个调查问卷，用以来估算你的客户保留情况。
　　2）我使用什么公式来计算KPI？
　　保留率测量了在过去一个具体的周期公司能保留客户的百分比。在一些书籍里，你会发现他们提到的公式是将周期末的活跃客户数除以周期开始时活跃的客户数，这个公式是有问题的，它不仅测量了已经保留的客户数量，还包括了新的客户数量，因此并不是真正测量了客户保留。
　　更好的公式是这样的：客户保留率 = （期初的客户数量/期末保留的客户数量）*100%
　　这个公式的一个微小变化以及更好的客户保留测量是，将期初有离开风险的客户数除以期末保留的客户数量。
　　3）我多久测量一次？
　　测量的频率取决于平均寿命、合同期限或购买周期。在大数行业里，月度数据的收集通常是很有意义的。
　　4）我在哪里找到数据？
　　这些数据通常从销售分类明细里或客户管理系统里找到、提取。
　　5）测量起来，有多大困难或成本是否很高？
　　测量客户保留率的成本和努力程度取决于你的客户资料的质量和精确度，比如：银行测量客户保留率的成本就非常便宜，如果你没有关于客户的准确资料（例如一家连锁餐饮店），可能需要进行调查，这往往成本很高，当然，数据的可靠性可会降低。
　　6）如何为这个KPI设定目标
　　一般来讲，每年有10%-30的客户跳槽。然而，客户的保留率和流失率目标需要根据你的行业背景和过去的业绩来设定，因为不同的行业客户保留率差别很大。
　　7）一些建议和陷阱需要考虑
　　测量客户保留率是有一些困难的，主要是如何正确识别和统计客户，为了正确计算客户保留率，你需要首先识别客户，然后正确计算它们。
　　举个例子吧，假如你是一家电信公司，你是以拥有多份合同的人（手机、平板电脑、移动、宽带）作为一个客户还是多个客户？你如何看待家庭合同，是按一个客户还多个客户统计？
　　另一个难题就是，在某些地区，销售交易较为分散，而且发生的时间间隔不明确，像奔驰汽车公司可能会通过研究得出结论：人们每隔五年就会买一辆汽车，如果公司能够保持有正确的客户信息，它就可以估计客户的保留率，再一次的困难识别正在返回的客户（特别是这个人已经更改了地址、银行个人的信息等）。
　　还要记住：孤立地看待客户保留是没有任何意义的。你还需要考虑客户的盈利能力和客户满意度等指标，得到一个更完整的客户对你公司的整体画面。
　　在设计KPI时，基本是遵守以上逻辑的，通过实例，让你清楚地掌握这个管理工具，如果通过实际案例，能举一反三，也将是对我们研究团队的最好嘉奖。
　　在本文的最后，我希望表明一点：管理不是一个数字游戏。我们进行KPIs设计的目的是为运营好一家企业，通收集的KPIs数据来运营公司，工作重点应放在关于应当挑选一些增值的指标作为向客户传递价值的战略讨论，我最希望让你记住的是：每一个数字的背后都是一个真实的人。比如：购买了你的产品或服务的客户，对企业满意或不满意的员工。
　　总而言之，你一定要确保你看到了你的KPIs价值背后的人，从而真正理解它们真正意义所在。
　　2018．9．13