CEO要注意管理与远见

　　合卷，抚案深思；开卷，深度思考。
　　Netflix（奈飞）和Blockbuster（百事达）之间的商业传奇故事，在我的大脑里挥之不去，前者从事在线业务，后者从事线下业务。百事达是从DVD租赁业务的英国知名公司，成立于1989年，高峰期，在美国、欧州、亚州等地拥有近7800多家连锁店，到了2011年1月份，拥有528家连锁店，聘用着4190名员工，在2010年底正式宣布破产,而成立于1997年的美国公司奈飞风头正胜，在2013年5月23日公司市值达128.30亿美元，近千亿人民币，彭博资讯曾有报道，HIS研究公司表示，奈飞2011年网上电影营收超过苹果公司，主要得益于网络用户对在线视频的强大需求，HIS在另一份报告中表示，2011年奈飞网络电影销量占据美国用户在线电影总销量的45%。
　　奈飞公司成立于1997年，当时百事达正控制着160亿美元的家庭视频租赁市场的大约四分之一，三年后，即2000年，奈飞公司的创始人里德.黑斯廷斯.利特尔到达拉斯会见百事达的首席执行官奥恩.安蒂.奥科，他提出的报价是，以100万美元的价格出售奈飞49%的股份，并作为百事达这家商业巨头的在线业务部门进行运营。
　　然而，讨论没有任何进展。如果没有前文出现的场景，一点似乎都符合着逻辑，奈飞拥有近300000家用户，而且在赔钱，百事达当时估值约为30亿美元，在全球拥有超过800家门店，未来还将继续增长，到了2004年公司员工总人数达60000人。然而，五年后，奈 飞公司却从30万个用户做到了340万个在线用户，奈飞公司在网络市场正大显身手，如鱼得水。在2004年，百事达公司才在网络市场姗姗来迟，花费数亿美元追赶，但是，它最终在2010年宣布破产，每年亏损11亿美元，与十年前的那次会议相比，如今的情况已经发生了重大变化：遭受重创的百事达估值仅仅2400万美元，而奈飞的估值达130亿美元。
　　十年来，一个家喻户晓的名字已经灰飞烟灭，而一个名不见经传的暴发户却成长为互联网时代的新贵，这个例子虽然很极端，但说明：一个小企业可以围绕着一个重大的市场机遇创造出强大势头，不仅为自己的专业人士提供强大的支持，还有效地让一个曾经看起来大到不能再大的品牌破产。
　　然后，商业就是商业，如今的商业市场，一旦负面势头形成下行螺旋，就有能力消化和淘汰那些市场前景暗淡的公司，不管你是否是曾经顶着光环的巨人，当一个正在陨落的巨人与一个正在崛起的新星相遇时，会投射出杀机。
　　在中国，也上演着类似的商业故事。
　　2017年初，大润发的母公司高鑫零售被阿里巴巴200亿元收购，大润发创始人黄明端黯然离职，阿里巴巴CEO张勇接任，高层大换血。大润发曾打败了一个又一个强劲对手，在2016年营收突破千亿元，然而，在不知不觉中，败下阵来，用黄明端的话说：＂因为我不是败给了竞争对手，而是输给了这个时代。＂
　　不管是奈飞与百事达的故事，还是阿里巴巴和大润发的案例，都无不折射出社会发展的动态性、管理和远见的辩证关系。
　　管理更侧重于组织的资源配置，而远见着眼于未来。
　　在面对奈飞老板德.黑斯廷斯.利特尔上门请求被收购时，百事达作为一个行业巨人，其首席执行官奥恩.安蒂.奥科展现出一种不屑。这种案例并不少见，最为有名的案例当属迪士尼收购Pixar，Pixar公司的所有者Lasseter曾在迪士尼工作，但由于其想法太疯狂被其主管解雇，但23年后即2006年，迪士尼花费了70亿美元代价去收购Pixar，收购的最终目的是把Lasseter重新招至麾下。
　　面对残酷的现实，对于企业的发展成功或失败，不能简单地仅仅归结于市场环境，通过研究发现，在这个新世界里，一个成功的企业具备三个特征：
　　1、有明确的使命：一种改变事物的强烈愿望，一种驱使利润的更高目标。
　　2、作战：以一种积极的心态，把使命变成一个强大的现实。
　　3、动力：指对比竞争对手运动、成功更快些，一种成功的衡量。