在过去的40年里面，中国的酒店行业在不断地发展，中国的酒店集团、中国的酒店从业人员在品牌打造道路上渐行渐远。 (迈点网讯 王丹丹)2018年9月11-12日，由世界旅游联盟、亚太旅游协会、中国房地产业协会、亚洲酒店论坛等联合举办2018亚洲文旅投资大会暨展览，在北京瑰丽酒店盛大举行。会上，邦泰崃国际酒店集团创始人兼执行董事魏黎、上海世茂酒店管理有限公司助理总裁刘怡秀、广州万东酒店管理有限公司副总经理徐方昊、维也纳酒店集团项目发展事业部总裁洪庆旭、保利酒店管理有限公司副总经理刘杨，围绕＂深耕酒店品牌且行且深思＂展开高端对话，中南金石世苑酒店有限公司总经理孙兆刚担任主持人。 论坛伊始，主持人孙兆刚指出，今年是中国改革开放40周年，大家都知道40年里面中国的经济，酒店随着中国经济的发展应该说有着飞跃的发展，中国酒店的数量也从1978年的200多家到现在注册的达到14000多家，中国酒店的管理模式在过去的40年里面也发生了很大的变化，现在委托管理、特许经营、自主管理等等各种方式层出不穷，酒店商业模式也发生了很大的变化，从原来的标准化酒店到现在各种非标酒店的出现，比如说客栈、民宿、主题酒店等等，而且现在酒店的业主也从最开始的国有企业、国有资产占80%的比例到1978年的房改之后房地产企业纷纷进入，到现在各个行业纷纷的跨界进入酒店这个行业，在过去的40年里面，中国的酒店行业在不断地发展，中国的酒店集团、中国的酒店从业人员在品牌打造道路上渐行渐远。 改革开放40年，他们都是这样摸爬滚打干出来的 1、邦泰崃国际酒店集团创始人兼执行董事魏黎： 我本人也是一直在酒店行业，从1991年开始做到现在27年，在洲际、香格里拉、索菲特等很多国际品牌干过。 在6年前，我创了自己的公司叫做邦泰崍，公司目前有几个酒店品牌：WEI品牌取名于我的姓，旨在传达以中式茶、禅、医、孝文化和养生为概念的服务元素，用亲切热情、无微不至的东方待客之道，用中国式的优雅礼仪给予每位宾客奢华体验和文化熏陶。现在已经开业了第一家在天目湖，也是江苏省最高端的品牌。第二个品牌叫YU，随遇而安的概念，更多的是量身订作。还代理了一个法国品牌叫帕佛伦斯。 还有一个年轻人的品牌叫都舍(音)，同时参与了康复医院、高端联合办公的管理，还有我自己做了一个学院叫魏学院。我在外企做了那么多年，我们中国人应该有自己中国的品牌，怎么更好的帮助我们的行业来提升服务，谢谢。 2、保利酒店管理有限公司副总经理刘杨： 保利酒店是保利商业地产旗下一家集投资、建设、运营三位一体全产业链的酒店管理平台，致力于成为国内最信赖的酒店管理公司。到目前经过多年的发展现在有三种商业模式：一是自持物业委托给国际品牌进行管理，目前跟万豪、希尔顿、洲际等品牌进行广泛的合作;二是自持物业使用保利自有品牌，目前保利有四个自有品牌，涵盖度假村酒店、商务型酒店、终端服务型酒店等等;三是致力于成为中国最大的第三方酒店管理公司，目前拿到了国际品牌12个品牌的授权，可以在大中华区做特许经营的方式，目前在北京、长春都有项目落地。目前我们已经有两家自有品牌酒店开门迎客，今年第四季度还会在福建、广东两家自有品牌陆续跟大家见面，相信在不久地将来，保利越来越多的自有品牌跟大家见面。 3、上海世茂酒店管理有限公司助理总裁刘怡秀： 我的经验比较不一样，我之前大概都是在台湾，我在台湾的丽晶这次被洲际收购了，我们在那儿做了25年，之后搬回祖国加入世茂。 世茂集团分为两个板块：一个板块是国际托管，我们几大国际品牌有合作，现在落地的国际酒店有16家，还有9家在进行当中，今年会开出杭州艾美，还有世界级酒店上海深坑洲际。我们有6个自有品牌，现在有8家落地了，目前已经签约有59家，所以我们在4年要跟合作伙伴一起打造100家酒店。其实今天的题目是非常有趣的，就世茂而言既是业主又是管理方，也是品牌输出者。 4、广州万东酒店管理有限公司副总经理徐方昊： 万枫是在万豪集团旗下标准的精选商务酒店，起源于1950年美国的弗吉尼亚的蓝岭山脉，在2016年正式进入中国以后，针对于新一代的商旅出行客户，为他们专门打造的一个酒店品牌，针对于现在像我们的客户来说，面对他们的需求，体验感、住宿感统一提供的全方位的服务型模式，现在在中国一线城市北上广深所有的旗舰店在稳定的进行当中，并且在我们第一家店在广西南宁，这个酒店爬坡期用了短短不到1个月的时间就到了上升期的阶段，对于这个品牌还需要继续的进一步升级，但是也希望在未来的阶段给大家带来更好的品牌感受。 5、维也纳酒店集团项目发展事业部总裁洪庆旭： 维也纳酒店集团创立于1993年，总部是在深圳，是一家以深睡眠大健康为客户核心价值的酒店品牌，目前旗下有10个子品牌，在全国326个城市已经有超过2300家分店，超过30万间的客房和5000万的会员，我们最近这几年都以60到800家的速度在增长，增长的速度比较快，在银联网相关的数据中连续七年排名在中档酒店第一的位置。 在2016年的时候，我们跟锦江国际达成了战略合作，锦江国际入股了我们维也纳酒店，在2017年我们承接了锦江收购的欧洲第二大品牌叫卢浮品牌旗下的凯里亚德在中国的开发和运营，2018年继续承接了卢浮旗下品牌在中国的开发和运营，基于维也纳在中档酒店体系运营和开发的能力一直在行业速度比较快，所以把这个品牌交给维也纳发展。 6、中南金石世苑酒店有限公司总经理孙兆刚： 中南金石世苑管理公司是中南置地旗下的全资子公司，目前运营的有四个品牌，除了自营品牌之外，我们也在采取委托管理和特许经营的方式。 路漫漫其修远兮，各大集团如何深耕酒店品牌 从1998年开始中国的房改，房改政策放开之后，中国的房地产企业开始纷纷进入酒店行业，在这个阶段是中国酒店发展比较快速的阶段，最开始的模式是以委托管理为主，有政府和管理现状的要求，中国引进了大量国际知名的酒店管理品牌，随着整个酒店集团的发展成熟，管理模式的成熟，慢慢开始进行了特许经营到最后再创造自己的品牌，本土品牌也开始给国外酒店管理集团在输出管理、品牌创造方面有一些独到的方式和方法。 刘杨：保利酒店完全走过了这样三个阶段，从最开始我们交给别人管，积累了一定的管理经验，接下来我们一起管，我们和国际品牌一起共同管理，到现在基本上已开业的国际品牌酒店都采取特许经营的方式，目前我们开业了11家自持物业委托给国际品牌管理的酒店，基本上以特许经营的方式，可能有些从合同上没有变化，但实际上的形式都是由我们自己来管。再到自有品牌自己管再到出去管，自有品牌打造上我们遵循市场规律、挖掘市场需求，市场需求是品牌打造最关键的核心点，随着现在消费的不断升级，消费者不断地积累丰富的商务和度假经验，在产品的差异化和需求上有很大的目标，在打造核心价值以及品牌需求方面是打造品牌最直接的手段，比如说我们自己旗下的标准五星酒店郡雅以倡导健康生活方式为目标，以绿色健康为目的的一个标准五星级酒店，为喜欢绿色生活的精英阶层提供最佳的出行体验。 给大家举两个例子，比如传统的房卡，我们摒弃传统的房卡，使用健康手环，利用这个除了实现传统房卡的功能之外，还可以记录客人在酒店健身中心和其他消费场所所有的数据积累，这个不仅可以让消费者有一个完整的客史资料的积累，而且也可以把消费者通过健康手环在酒店的健身中心，或者其他消费场所所有的健康生活概念记录下来。包括我们在房间的淋浴有维生素C，嵌入式的淋浴，通过这样的方式降低绿化，使消费者达到身心健康的放松。 除了在这些品牌经营和品牌特色的打造上面，我们在设计阶段也非常关注品牌的价值和品牌的要素，前段时间我和设计院在沟通，他们讲了一个自己切身的经历，他们去拉斯维加斯赌场考察，给他最深刻的印象就是赌场里面的人非常多，但是很多人吸烟，空气又非常清新，他对这点很疑惑，事后了解才发现拉斯维加斯所有的赌场都是输氧气的，这样他才恍然大悟。 在我们自己的奢华品牌诺雅品牌，我们在会议中心也植入了很多功能设计，包括在我们的会议中心也有输送氧气的功能，把传统酒店的宴会的方式放弃掉，从客户的实际需求出发采取人体工程力学的工程理念为商务客人、会议客人提供更舒适的体验感受，这是我们觉得抓住市场的需求是打造最核心的手段。 刘怡秀：差异化是最重要的一环，我们有这么多的面向——面对着我们所谓的国际酒管公司，面对着品牌输出的公司，我们很难做出差异化来，我常常跟我的业主代表说，我们是看怎么补它的不足。 怎么补这些不足? 每个酒管公司都是上千家的体量，他能够真的注意到您的酒店，为您的酒店带来美，说实在这个是强人所难的事情，它可以给你一套系统和一套完整的数据，这已经是这个品牌的价值。但是问题是你怎么让它再往这上面加分，那就是业主。 业主有的资源并不一定是酒店管理公司有的，咱们比较接地气，大家对我们也比较认可，如果不进酒管公司找一些跨界的合作，可能会有像这么大的万豪和阿里巴巴，小的东西我们没有办法一年只做一个活动，酒店的就是要不断地有活动和在市场上发出声音，因为我们这么多的酒店，你要选的是比较记得住的你，我们要跨维度，然后合作，在市场上产生声音。我们自有输出的品牌有6个品牌，我们怎么样做出差异化?今天入住的客人有各种的需求，但是我们抓准了一个目标，像尚品睿选我们抓住的目标是焕发灵感，怎么样到酒店来焕发灵感，这是很重要的事情，通过空间和人的交流可以有新的灵感出现，一切都值得了。 为了要体验一下瑰丽，我有一天自己掏了钱住在这里，他们非常贵，所有的五星级豪华酒店如果看到你有一些化妆品的话，他会帮你把它摆好，让你觉得这个有点不一样，瑰丽是用一个石板，这是我第一次看到的，我觉得非常有趣，原来也是可以这样做的，睿选就更不用讲了，我们有很多贴心的东西，我们甚至有灵感焕发官，它可以和你聊天，每一个我们的同事们都把他贴上标签，技能标签，你很会摄影，你很懂宠物，我们都做一个记录，当客人来的时候我们开放空间，大家在聊天的时候灵感焕发官在这边走来走去跟客人自由交谈，如果大家有特殊的共同的喜好的话，我们当然可以更深入的谈下去。我想差异化对于世茂来说还是一个比较重要的思考点。 徐方昊：大家对万豪国际集团都相对比较熟悉，但是对于万枫品牌肯定大部分人比较陌生，因为它在2016年才进入中国的，很多人说我们现在做的中档酒店，在国外没有中档酒店的类别，用国外的描述是精选服务式酒店。 为什么我们在南宁这样的城市环境下可以通过一个月的时间度过了爬坡期，使酒店达到稳定的运营状态，我们坚持了三个原则——对于业主的回报，对于员工的培训，对于自身品牌的信仰。 在设计上，我们抓住的感觉是什么?是对于未来5到10年商旅人群所需要的功能性整体配合的设计理念出发的;对于服务商挑选，我们严格遵守万豪体系的服务标准和服务流程;我们的会员是我们最大的背书，将近有1亿2千万的有效注册会员，也是具有DNA的会员，三者联合在一块，这就是我们为什么可以迅速的在市场上扎根，帮助投资人尽快的完成业绩标准。 魏黎：我们这几十年的发展，从以前让国际品牌管理，到我们一起做，到我们业主经营，这是业主方的思路。我从一个服务员开始在外企工作，从最早他们来教我们，其实快30年前的中国酒店业没有任何标准和规矩，都是这些百年企业的外国品牌帮我们做了梳理，那些阶段我学了很多东西，国际品牌的外国团队那个时候真的是非常棒，现在回想过来学了很多的东西。隔了十几年以后我们成为了高管，甚至我们在管理外国的同事，最后我们成了每个酒店的总经理，又去中国区参与到了策略制定，我从中间体会到了什么?我先说一下这个分享。 今天的题目叫＂深耕品牌--且行且思考＂，一边走一边思考，我做了这么多年酒店以后不断地思考，万豪的书也看了，希尔顿的书我也看了。万豪有一句话叫做听从你心灵的召唤，我从最早做的时候就在读，为什么中国酒店业没有品牌?不要光说酒店，各个行业都没有品牌。所以一边行一边思，后来我就觉得打工已经从最底层做到了最高层，而且在外企不可能再做到最高层，因为你是发展中的国家，他们毕竟是一百年的公司，我们一直在不断地思考。后来我慢慢的在思考整个中国的文化，我在过去的27年里，随着整个中国的地产业过去快速的发展，我们学了太多的东西，而且我们真的是从根里长出来的，我们在30年里用了全世界最好的设计、系统、原材料，可以说所有的国际品牌在过去30年随着中国的快速发展，持续不断地发展，在不断地升级他们的产品，同时也升级了我们，所以我觉得现在这个时代有这样实战经验的国家，在全世界几乎没有，又能快速发展。 这个阶段我们学习了西方的标准，接下来通过我们30年的经验，我觉得接下来应该是我们分享给全世界我们所学来和所总结的东西，我觉得时间到了。 我是中国人，我也读了很多中国人的书，我觉得几千年前就引领了全球，我们就是世界上最棒的国家，而且我们的服务在几千年前就已经是世界上最棒的，在很多的国家没有的时候，我们已经引领了世界的主导者，而且服务业就是中国几千年的生活经历，难道比不过西方几百年的标准吗?经过标准的梳理和我们自己这几十年的成长和我们这么多年留下来文化的沉淀，我觉得接下来中国应该是全世界服务的引领者，这就是给我们一路走、一路想，一路从国际品牌学到最后出来创业，让我这么有自信做一些事。 我的品牌第一个是用我的姓创造了一个WEI，WEI的logo做成了竖着的三，这里面有把《易经》里面卦的理念放在里面，而且把所有的建筑全部跟着卦的概念在走，我觉得中国的文化博大精深，包括服务等等点点滴滴，我在玉龙庄学了他们的服务设计，不光是建筑、室内设计，包括服务也要设计，几位外国的老人大品牌他们真的有很多的试错经验，他们的标准系统是非常棒的，近些年30年里面出现的奢华品牌，他们是包装非常好，但是他们的根基不如这些大品牌强，他们的文化没有中国的深，但是他们更会去包装、去设计。接下来中国人梳理了所有的东西以后，接下来就应该是我们怎么样去呈现。我的品牌从开业到现在两年六个月，可以说去年是第一个整年开业，1万多点平方只做了35个房间，投资金额快3个亿，去年是第一个整年，入住率51%，但是毛利率做到了20%，我们平均房价卖了很高，国庆节我们一个房间卖了6000多，平时2000多，周末3000多，市场上同样认可了我们的服务，我们所做的东西是有国际标准基础上的情况下做了更多中国的植入。 刚才说的YU品牌是我做的另外一个附品牌，就是随遇而安的国家，比如到迪拜叫遇见迪拜，用中国的思维提炼每一个国家的文化来做呈现，WEI就是东方的优雅，我不断地思考，像都舍也是我自己想出来的，我一直在做酒店，我们所有人做的酒店都是给客人看到的酒店，我特别想让客人看到我们是什么样，房间为什么不是宿舍呢?餐厅为什么不是厨房呢?大家为什么不在洗衣房吃饭呢?我一直在想怎么把概念变出来，我一直很爱酒店，而且把我的名字贴在墙上，我跟很多业主最开始分享我品牌的时候，大家都不信任，大家说我儿子为什么信魏，我说你儿子为什么信万豪呢?为什么信希尔顿呢?就是信任。业主觉得哪怕我多付15%的管理费，我给100岁经验的人我放心，中国没有这样的品牌，我希望大家一起努力打造这样的东西，这个让我更加觉得有挑战和有信心，我们一步步做出来。 接下来全世界到处都会是我们中国人的品牌，我们有五千年的经验、文化，我们有30年创新的经验，接下来有14亿的市场，接下来全世界都会是中国引领下一波服务的高潮。 孙兆刚：在很多年以前有一个英国的记者采访联想集团总裁柳传志，当时中国的联想集团要收购美国的IBM手机电脑部，很多记者谈到这样一个话题，说联想的仓库连IBM生产的产品都容纳不了，你怎么兼并收购这样一个大的企业?作为联想总裁柳传志就说了这样的话，我们最核心的竞争力、最核心的能力是文化的融合能力。 洪庆旭：我们经常听到核心竞争力是企业文化，企业文化是一个企业的核心竞争力，我们经常听到这样的话，话题有点大，因为我主管的是发展这个部门，每年增长的分店也是我们团队的工作，我从发展部门的负责人角度去分享我对维也纳核心竞争力的感受。 维也纳核心竞争力随着不同的时期有一定的变化，90年代我们刚创立的时候，我们的定位叫去掉商旅人士用的比较少的配套，星级酒店的配套，降低投资和运营的成本去提高性价比，我们叫五星消费、二星体验这样的一个定位走向市场，当时推出来以后非常受欢迎，因为非常多的商旅人士去住酒店，在当时的环境基本上以住宿、休息为主，当时我们的核心竞争力应该是这个地位。 因为维也纳这个品牌已经有26年的历史了，在中国的连锁酒店品牌里面算是时间比较长，因为中国才改革开放30多年，经过那么多年的积累和沉淀，就沉淀下来一个非常优秀的团队，还有非常强大的会员体系，我们维也纳品牌的会员就有6000多万，联合锦江会达到1.6个亿的会员数量，中期我们的核心竞争力是我们的管理团队和这个组织，还有强大的会员体系。到现在因为我们还在非常快速的增长，怎么样持续有竞争力呢?我们也在思考。现在变成了我们对人才的复制能力和标准的复制能力，把我们这20多年以来积累的，应该说所有的酒店遇到过的问题可能我们都遇到过，因为我们开业的酒店有1000多家，会遇到各种各样的问题，这也是我们一个经验的积累，我们叫智慧总结，把这些作为总结和标准进行复制，包括人才的复制能力和标准的复制能力，因为我们每年在增长800家店左右的速度，你能非常好的去向每个新开的饭店输送管理团队，因为我们跟其他的品牌不太一样的是我们是一个团队4到7个人的团队派往每一个分店，有些品牌是派一个总经理，或者有的派财务总监这样的派遣方式，我们是团队的派遣方式。 复制人才非常重要，酒店管理人员的成长是需要时间的，但是通过我们的经验，通过我们的标准制定可以比较快速的提高人员成长的时间，加快时间，才能保证我们接下来那么多分店的人才输送，我觉得这个时候我们的核心竞争力是我们做到了保证了人才复制的能力和智慧的总结，在我们每个分店的标准，这是到这个时期的核心竞争力。 孙兆刚：从洪总的分享里面有两点，我个人认为感触比较深，第一个叫从复盘到复制，刚才讲智慧总结，实际上现在叫复盘，比较流行的说法，到复制，整个团队的复制、人才的复制，现在非常不同的打法，很多品牌是每一个新店开业是派1到2个人，但是维也纳是团队派遣，这两点对我所服务的公司品牌建设也有很大的帮助。我们这个公司也有我们非常清晰的目标，就是在2020年开业到150家，这个速度我们认为还是比较快的，我们主要做加盟，听了洪总的分享，从复盘到复制，团队复制、人才培养、智慧总结这三点是维也纳到现在通过洪总分享我所感受到的最核心的竞争力，感谢洪总。 不是一帆风顺，我们也曾踩过坑 魏黎：简单说，酒店管理就是城市管理，也是一个国家管理的概念。它就像管理一个小国家，真的是非常不容易。这是整个体系的管理概念，所以我觉得中国有那么多年的历史，但是过去30年的快速枢纽，接下来特别重要的就是坚持，我每次开一个酒店，开在一个点的时候一旦把它拔高以后你就在挑战整个城市的服务体系。 我发现过去30年快速发展遇到的最大问题是硬件太硬、软件不够软，整个高校的孩子们特别学旅游酒店管理的孩子们出了学校都去做地产销售，没有人愿意干酒店，一听说干酒店就觉得受不了了。所有的孩子们出来之后向前看，要面子，当公务员。我们的硬件都很好这样下去的话，中国接下来怎么做服务。我们是真的是从最底层做起，我洗碗洗了三年，我最后洗到了洗碗部经理，我特别体谅这种感觉 我自己做了学院和大学合作，怎么重新设计课程，在中国现在的发展和现在孩子的思维之下，要达到这个目标怎么更好的在现阶段设计最好的课程，而这个课程不仅仅是给孩子们，还要给各大投资商们，因为孩子们懂了，投资商的思维不变依然不会变，还有整个政府对服务的提升，我觉得政府所有的领导思维和各个方面都要整体去做重新的设计，过去都没有错，因为这是发展的必然，但是怎么样让今后更好，我觉得要给中国更好的设计适合中国快速发展的服务模式。这是我自己体会出来的，我也每天在变。 这个活是一个非常慢的活，所以大家一定要坚持住，不要认为任何其他的东西而影响。 刘杨：刚才魏总提到做洗碗工，孙总做传菜，我想起来我第一份酒店工作是开车门，魏总提到了30年酒店发展的积累沉淀以及文化不断地溶融入和发展，保利在发展的过程中也有一些成功的经验，也走过一些弯路。 在发展的过程当中，第一个就是品牌的精准定位，也就是所谓的基石。之前我们在做品牌研发和品牌定位的时候，我们是按照传统的思维模式去想，我们要做一个酒店，全服务的五星级酒店要有会议、餐饮、传统客房之外还要有其他的配套，我们老想找100%里面10%的客人，在我们的品牌走过了一段时间之后，陆续经过品牌的基因和品牌的诉求，这些所有的东西落地之后，才发现我们应该反过来，我们要找10%里面100%的客人，才有了每一个品牌都有一个独特自己的品牌标签。另外，这个基石里面包括还有系统的支持，还有品牌标准的支持，还有我们对整个品牌在市场上支撑的支持。 第二个就是我们的品质，往往我们会忽略到为了拿项目在快速发展期间，为了做输出，为了拿项目，我们往往去降低自己的品牌标准，为了迎合业主、投资方，甚至其他的客观因素，这样就成为一个恶性循环，越想拿项目，越去迎合一些东西，降低自己的标准，市场的认知度不断地降低，这就像一个闭环一样，不停地往前滚，不停地越做越小，这是我们觉得第二个品质的问题。 第三个就是诉求，我们非常清楚业主在投资，以及运营管控的核心要点，作为管理公司来讲，这两个是不违背的，很多的管理公司不太考量业主的诉求，一味地要求自己的品牌，我就是这样，我们和很多管理公司合作就甩给你一个品牌手册，这就是标准，如果不按照这个标准做为什么和我合作?往往忽略掉品牌在落地的过程当中本土的文化，以及差异的需求和市场是否接受这样的落地，我觉得这个是我们作为本土品牌在发展的时候一定要考量业主的诉求在哪里，他的投资核心要点在哪里，对资产的增值保值的管控要点在哪里，我们更多的从业主诉求出发将自己的品牌植入到业主的需求上去。 还有一个我们要关注的就是品牌个性，国内酒店品牌不断地涌入市场，越来越多的品牌涌入市场，世贸刘总也提到差异化，品牌个性像人一样有血有肉，我们如何把自己的品牌个性植入到品牌当中，让所有的消费者对你的品牌认知和品牌标签更清楚，其实这是最关键的核心，谢谢。 孙兆刚：我对于你刚才分享的感悟四点。第一，不能贪大求全，要精准定位，全服务和有限服务有机结合;第二，不能只单纯追求速度降低品质;第三，不能全盘接受不考虑本地化;第四，品牌标签。 刘怡秀：我曾经是餐厅的接待。以一个业主的角度，这个问题是一个困难，弯路在哪里?对我来讲最大的挑战，我做了再多的东西，当然我今天给国际酒管公司让他们做这些品牌，本来对他们是认同的，问题是每个在座的业主也不能否认，咱们平日对于国际酒管公司的管理、支持这些额外的业主加上去的东西到底在哪儿呢?人家会说洲际做得很好，希尔顿做得很好，万豪做得很好，但是我们呢?业主呢?我刚刚有跟大家分享差异化，我觉得在这块我们也可以做出来，我们怎么样利用业主的一些资源，我们做跨维度、跨界的合作，目前看到比较多的是国际品牌在做一些跨维度、跨品牌的合作，但是业主可不可以?当然可以。 今天如果业主出来做这样的跨界合作，我觉得效果绝对不会比这个品牌差，因为我们一合作的话合作的是很多的品牌和无限的可能，在这上面我对自己也有期待，希望做更多大的跨维度的，还有更多跨业主的合作，让世茂和业主也能从日常运营生活当中脱颖而出。 徐方昊：我入行是做调酒师出身，2010年的时候我是排名全世界第二的调酒师，事后我又慢慢退出来了，很多人都说术业有专攻，当我攻完这块发现我需要戒酒了——肝不好。 刚刚孙总有说，像我们经历了酒店这么长时间遇到了哪些坑?站在我们自身来说就是我们自身的定位——我们把我们自己、客户、投资人、员工放在哪里。 我们第一点要想的是，我们选择一个品牌并不是在整个市场上快速占有一个区域，万枫在中国五年做到150家，到今年为止不到50家，我们每做一个酒店，跟万豪其他的酒店品牌打的是配合性，坚持我们自己的调性，我们自身的精选服务酒店服务于特定的商超群客人，在配合一起完成这个市场。因为客户决定我们的价值，但是我们又不能完全的跟着客户去走。我经历过有些品牌，我也做过不同的几个酒店品牌，有的品牌是站在自己的角度上自嗨，我只是抓住了一时的客人，反过来客人结束了这一个阶段，这个品牌慢慢的最后也消失了。 我个人感觉一是定位，第二我们要确定好我们服务于谁，这是最重要的。