在压力、随机性、不确定性和混乱中，掌握了反脆弱法则的品牌会进化迭代。
这是最温暖的春天——消费升级，流量分散之下，机会放佛遍地都是、两微一抖小红书等种草引流直播带货之下，似乎每个品牌都有成名30秒的机会，新玩家熙熙攘攘穿梭入场。
消费升级和供给侧改革的双向拉动之下，最近两年，中国市场反弹向上，在全球市场一枝独秀，2021年1—11月份，中国社会消费品零售总额399554亿元，同比2020年增长13.7%。
这也是最残酷的冬天——公开数据显示，2021年，100万家餐饮店倒下，775家曾经的独角兽创业公司关门，消费品创业企业的淘汰率更是高达74%，品牌生命周期骤然缩短。
以消费赛道为例，大盘整体向上向好，但结构内卷度也在大幅提升。
消费者的变脸变心已成常态，波士顿咨询的报告显示，过去两年间，仅有36%的用户持续购买同一品牌，而81%的用户则游移于不同品牌。
投资市场同样也变天了。新消费玩家某头部美妆品牌，市值大幅缩水九成以上。
一二级市场的倒挂不可持续，二级市场的冷遇，也传递到了一级市场——在经历上半年的火热之后，2021年下半年，消费赛道投融资进入冰封期，到了10月份，消费赛道的融资额，大幅下落至37亿，仅为7月高峰期的四分之一。
机会无处不在，内卷同样无处不在。当供过于求成为常态，品牌生命周期持续缩短，疫情等黑天鹅变量又陡然而至，品牌到底该如何锤炼内功反脆弱，跳出内卷突围而上，夺回增长的遥控器和主动权，实现确定性可持续的健康增长?
下半场增长变道:从GMV到LTV
最近两三年，烧钱买量，花钱种草，直播带货成常态，新品牌=5000篇小红书+2000篇知乎问答+薇娅李佳琦带货+短视频平台种草，仿佛成了新玩家上位的万能公式。
但买量烧钱维持表面繁荣，能够持续吗?
一方面电商和短视频平台等用户红利已经到顶。
从2016年到2021年上半年，网购用户从4.7亿大幅增长至8.12亿，渗透率已经逼近八成。而据CNNIC数据显示，截止2021年6月，中国短视频用户使用人数为8.87亿人，渗透率逼近九成。
另一方面，当用户红利见顶，流量洼地不再，拉新成本持续升高，企业已难以通过消耗平台的流量红利，来实现粗放式增长。
《哈佛商业评论》中文版联合有赞新零售发布的报告透露，从2017年到2020年，京东、阿里、拼多多、美团的获客成本，分别从51元、43元、5元、35元，大幅抬升至58元、81元、52元、41元，尤以拼多多最甚，5年间大幅上涨了8倍。
因此，高额烧钱、买量增长，把增长遥控器假手于人的粗暴模式，已经难以为继了。企业必须转变增长模式——从营收思维向用户思维变道，从短视的GMV为先到长远的LTV为重，其中，LTV即为“Life Time Value”，即用户长期价值，其核心要素包括延长用户生命周期、提升客单价和提升复购率，最终提升企业价值。
已经有不少品牌觉醒了。比如欧莱雅，今年双11中，欧莱雅把最低价留给了私域阵地——自播间，看似短期失了人心，但长期赢了大势。
于品牌而言，LTV为先的长期价值也是昭然若见。
其一，布局私域，沉淀用户资产，实现降本增效的健康增长。
私域用户，指企业自主直接拥有的可重复的低成本、甚至免费触达的用户及场域。根据BCG 统计，私域触点在中国的渗透率高达96%，其中74%的用户在私域产生过种草体验，消费者每天花在私域触点上近1.5个小时。
“激活老用户的成本，大概只需要拉新成本的十分之一”，一位休闲零食品牌营销负责人告诉《财经故事荟》，据他测算，“2021年下半年，我们公司的拉新成本平均超过70元，而激活老会员发个几块钱的优惠券，就来了。”
其二，会员本身的消费金额和生命周期，要高于普通用户。
2021年前三季度，有赞商家的会员数和贡献销售额显著提升，店铺会员购买记录超9000万，成交额141亿元，占有赞商家大盘GMV的比例提升至25%;使用有赞微商城商家的会员平均复购频次高达7次，平均复购比例高达45%。
而其中，付费会员的客单价、复购率尤为凸显。截止到2021年11月份，食品类头部品牌付费会员单客价值是免费会员的2.7倍，复购周期缩短了42.7%;而酒水类付费会员的单客价值是免费会员的6.56倍，复购率是免费会员的2.02倍。
其三，汇聚了高粘性会员的私域自留地，也成为了品牌创新产品、品类的新主场。
一直以来，品牌对上新都极为纠结，不上新则品牌老化，后续增长乏力，但上新风险极高。巨量引擎的数据显示，过去一年，每隔三分钟就会有一个新产品诞生，九成厂商推出了新品，但成功率很低，只有6%的新品带来了新客户。
而在私域主场，新品引爆的机会大幅抬升——私域蓄水的会员，通常对于品牌的关注度和认可度更高，新品的稀缺性也常常成为品牌对于私域用户特别的权益内容，比如可以提前预约、抽签获取、优先发货等。
以泡泡玛特为例，其小程序沉淀的高粘性会员对新品参与度更高——泡泡玛特1000% mega molly果冻新品，在微信小程序累计吸引了150万人参与，是传统电商平台的三倍;转化更精准——泡泡玛特对比后发现，微信侧通过此次抽签获取的新用户留存率也更高。
不止潮玩，在3C领域，2021年，累计超过1500款明星产品在小程序端同步首发;在服饰领域，由著名歌手Justin Bieber 创立的潮牌Drew House ，通过有赞小程序实现圈层营销，单次新品的GMV突破了500万元，还带来了2万多的微博超话互动。
企业的增长模式分水岭已现:在增长方式上，不要止步于上半场——大把撒币豪赌公海流量;决胜局其实在下半场——能不能把流量变流量，把每次都要交“过路费”的一次性买量客，转换变为自主可控、持续复购的私域会员，最终实现公私合营，相当重要。
于前者，品牌只有使用权，每次调用都要缴纳租金，于后者，品牌手握所有权，可以低成本甚至免费地长期调用。
把增长的话语权和遥控器紧握在自己手中，品牌才能真正实现反脆弱，达成确定持续的高质量增长。孰优孰劣，一目了然。
组织变革:私域上位，一把手工程
在下半场，当私域成为新主场，当增长模式应势变道，组织架构、企业能力的优化升级，也必须同步而行。
品牌布局私域，到底是当作长期战略还是短期玩票，从其匹配的组织层级和公司资源，就能一眼看出。
以泡泡玛特为例，其私域布局，由泡泡玛特首席消费者运营官周树颖主抓，仅仅负责微信小程序的研发团队就超过了100人。
当然，这一布局收获颇丰，2021年上半年，泡泡玛特的微信小程序收入同比增长101%，几乎与泡泡玛特在所有平台电商的营收持平。
不过，据前述报告透露，尚有不少品牌，在布局私域时，还没有理顺组织架构，把私域权限过度下放，非一把手主导。
其中，以市场部为主导的品牌，可能是玩流量的高手，但是往往对后期的业务转化不太擅长，拉来的用户没有转化为客户，没有变现为增长;
而以电商部门主导的私域架构，对于线下资源不易调动和整合，难以协调好全渠道运营，很容易变异为线上线下左右手互倒的零和游戏;
以线下部门为主导的私域业务，则往往欠缺对线上用户运营玩法的敏感度，难以玩好全渠道。
因此，以上三种模式各有利弊，都难称完善。而真正用心的品牌布局私域，通常会一竿子插到底，直接由“一把手”主抓。
因为，布局私域是一项综合工程，需要流量获取、用户运营、营收转化、组织激励、渠道变革等全维度能力，跨部门的组织架构搭建、全渠道的利益分配，全链条的资源协调等，必须是一把手主导的头号工程。
其二，私域布局，不仅是企业自上而下的一厢情愿，还要调动全员自下而上的呼应和行动。
私域的一大本质，是把用户运营、转化、激活、裂变的任务，从原本的中心式，变成了分布式，而导购作为品牌私域运营的一线人员，决定了私域战略能否落地。品牌要借助导购搭建的社会关系链，实现更大规模用户的数字化“利益连接”，并把其放大延长。
某种程度上，导购在私域加持的新零售业态下，有望成为企业的核心竞争力。在有赞连续两年的金牌导购大赛，导购的私域卖货能力高速发展，导购单人产值是上一届的1.5倍;销售额突破10万元的导购人数是上一届的10倍。
因此，品牌必须持续建立激励机制，调动一线导购力量;以战代练，持续优化导购管理，放大私域触点;赋能一线导购，打造升级真诚、有温度、懂需求的导购人设，提高转化效果;等等。
以母婴品牌“孩子王”为例，通过采用“用户数字化+员工顾问化”的模式，从消费、互动和服务三个维度，进行了对会员成长值的构建。截至2021年底，其全渠道服务会员家庭超4800万，其会员贡献收入占公司全部母婴产品销售收入的98% 以上。
其三，在私域主场下，内外有别的传统组织边界，正在坍塌，而在一线陪跑品牌布局私域的有赞，则抽离出了品牌商与个体用户之间的关系演进——“粉丝——客户——分销员——KOC（合伙人）”。
比如，“知识付费型”品牌“秋叶大叔”基于佣金等激励机制，截止到2021年第一季度，就积攒了16000名合伙人——“学习大使”，后者通过在社交圈推广、转介绍，给秋叶大叔带来了更多的新学员。
不止“秋叶大叔”，有赞数据显示，2021年分销员全年带来的GMV预计超过170亿元，其中，25%来自外部关系链的分销。
整体而言，组织架构的调整进化，才能支撑企业的私域运营不偏航、可持续，为此，有赞也提出了品牌自我诊断标准:是否建立独立的私域相关部门;部门是否能作为一级部门直接向一把手汇报;是否有独立预算投入;私域业务与公域电商业务、线下业务指标是否能形成相互有效激励，并实现跨部门协同支持;是否能有效整合外部合作资源以支持私域业务发展，等等。
风投变脸，估值变法:私域产权加分
过去，不少新品牌，通过大撒币豪赌公海流量，换来GMV的高增长，但最近半年，在一二级市场，这种模式似乎都不吃香了。
其中，新美妆代表逸仙电商，股价从25美金大跌倒不足两美金;新茶饮赛道头部品牌奈雪的茶，股价从17元一路下跌到不足8元等等。
二级市场的公司市值大幅下降，也连带了一级市场的投融资遇冷。
对此，完美日记联合创始人吕建华解释说，“过去两三年，资本的注入像一个兴奋剂一样让这个行业过熟了，偏离了其正常的商业规则。我认为，现在这个降温是正常的回调，并不是掉到谷底。”
显然，过度依赖营销的增长模式，当遭遇周期震荡时，就展示出了脆弱的一面。
而投资机构VentechChina的合伙人金晨的表态，或许解释了资本为何“冷眼”。他认为，好的公司，“就是当它达到了一定的体量以后，它是有盈利的能力的，或者在今天我们能够看到它的盈利潜力。”
当“兴奋剂”模式不再被一二级市场看好，则意味着不再有金主为其高额营销烧钱买量“输血”，变换增长模式，也变得迫在眉睫。
相反，不再单一维度迷信于GMV增长，投资界开始高看用户资产和客户忠诚度等指标——本质上，就是品牌运营私域的能力。
贝恩公司合伙人兼董事罗伯·马奇曾撰文表示，上市公司仅仅高看当季的GMV和营收是短视的，而长期来看，赢得客户忠诚度，绝对符合股东和管理层的长期利益。
他本人的研究表明，忠诚度领先者——在净推荐值或满意度排名中，三年以上都处于行业前列的公司——收入增长速度约为同行的2.5倍，未来十年内带来的股东回报是同行的2到5倍。
换句话说，同样的GMV，假如由忠诚度更高的老会员贡献，就比完全由一次性买量转化的新客户（可能包含不少占便宜的羊毛党）贡献，于企业估值时，权重明显高得多。
无独有偶，在国内，有赞提出了“私域三角”模型。包含体现广度的私域产权力——建立连接的用户数量和企业信息触达用户的能力、体现粘性的单客价值度——用户的重复购买率和单个用户全生命周期的总价值、体现深度的用户推荐率三个维度。
而企业要提升自身价值，就要拉伸每一个边长——三个维度目标其实一致，都指向了做大客户资产。
忠诚客户对品牌信赖爆发的惊人价值，从乐高的案例中可见一斑。
21世纪初，在电子游戏和其他玩家对手的冲击之下，乐高曾一度濒临破产，2000年净亏损率超过10%，不得不启动大规模裁员。
乐高走出泥潭、重回增长的跳板，就是忠诚用户。2008年，乐高推出了乐高创意（LEGO Ideas） 平台，允许粉丝提交新概念的乐高玩具，经由粉丝投票后选中且经过公司评估审核的设计，会被制作成系列玩具销售，粉丝设计师会得到1% 的版税。
如今，该社区已发展到100多万用户，提交的产品创意超过2.6万件，28个系列得到生产。
这一广泛调动忠诚用户深度参与品牌共创的战略，最终挽救了乐高，重回增长通道，并超越美泰成为世界上最大的玩具制造商。
从2008年到2020年，乐高的营收和利润，分别从95亿丹麦克朗和14亿丹麦克朗，一路猛飙到437亿丹麦克朗和99亿丹麦克朗。
而乐高的案例也印证了尼采的名言，“杀不死我的，会使我跟强大”。
综上，在利好和内卷交叠而至的不确定时代，机会无处不在，风险无处不在，而在压力、随机性、不确定性和混乱中，掌握了反脆弱法则的品牌会进化迭代，反之，则会被时代潮流冲刷而下。
正如纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在其畅销书《反脆弱》中所言，“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。对随机性，不确定性和混沌也是一样:你要利用它们，而不是躲避它们。你要成为火，渴望得到风的吹拂。”
