“做私域三年，我们换了3波人”。
这是懒人睫毛液CEO程邦胜和见实所提，他们在私域运营时的团队真实状况。如最开始，团队是一批从线下转型过来的人，之后是以互联网方式做私域的一波人，希望用“流量思维”和“收割”心态做私域，但是后来团队在做的过程中，又慢慢沉淀了“用户思维”来做这个事情。
品牌在私域推进过程中，遇到的组织问题不在少数，上述所提团队人员更换即是其中之一，此外，还有更多部门之间因为利益和权责问题而“扯皮”等。
如某个宠物品牌的私域负责人和我们提到过，有些企业的公域部门和私域部门“切割”非常明显，不同部门的KPI考核又非常严格，所以导致做私域时遇到了很多组织障碍。
而这家宠物品牌的私域则是自上而下去做的，从老板到执行层对私域的认知很统一，并有个统一的终极目标:做整个品牌的会员体系。因此在这个终极目标的基础上，并不会单看哪个平台带来的GMV更高。也因此，这个团队认为自己的私域进行得很顺利。
和以上品牌的深聊，是因为见实前段时间在进行一份主题白皮书撰写。现在，这本私域组织变革白皮书白皮书已经发布，你可以在白皮书中获得更多关于私域组织的困惑解答。你也可以通过文末阅读原文获取全书电子版和订阅视频课程。现在，让我们先看看这2家品牌的私域故事吧，看看你是否也遇到了这些问题。如下，enjoy:
01:
做私域的这三年，我们换了3波人
讲述人:懒人睫毛液CEO 程邦胜
2020年，我们开始从0到1搭建新零售体系。
此前，我们公司主抓线下，只有5个人，到今天将近50人，其中新零售有近30人，整个部门都是新增部分。其中也包括直播、京东、天猫、小红书、抖音，且是打通状态。其中私域这块有7-8人。我们是直营模式，所有渠道只有一盘货统一价格，对于消费者来说，退换货在所有渠道都可以进行。
后来，我们发现用户在购买美妆产品时，如果之前不了解产品，首先会到小红书看种草，再到天猫上看销量看评价，能做好所有渠道就能形成生意闭环。这些线上渠道我们都在做，但不是特别重。投入主要在人力，在一盘货的情况下，就可以帮助客户在做决策时更容易。
我们私域营收核算起来应该占比生意的25%-30%。做私域还是为了更好地赋能线下店铺，且没有在线上做大量获客，主要是把线下实体门店客户拉到私域群里，继续反哺到线下店铺。总部有运营中心，线下店铺只做拉新。
一路走来我们团队人员已经迭代过好几次了。
未来我们还会在人员组织能力上提升。我们是从全新小白根据自己模式长出来的，所以整体能力还比较欠缺，当前我们人员已经迭代过好几次了，最开始是一批从线下转型过来的，再来是以互联网方式做私域的这波人只注重流量，在这个过程中我们慢慢沉淀了用户思维来做这个事情。
比如流量思维的那波人希望以收割的心态来做私域，做低价促销、折扣，但这并不适合我们一盘货的逻辑，与我们的初衷背道而驰，且有损品牌形象。
以线下门店为核心的生意，要想搞好私域就得先搞定导购。
过程中遇到的最大难题是线下导购不愿意做拉新动作，还是“卖1单是1单”的思维，拉会员进来对他们来讲并不是立竿见影的效果，整体适应周期比较长。我们对应做了两项工作:一是激励，二是业绩归因。
先是做了“捕鱼达人”的活动，对于每月拉新会员进行排名，前三名会有奖励，我们的原则是作为奖励而无KPI要求。扑鱼达人的奖励分为当天、当月、季度三个档次，其中最高的季度奖前三名分别是3000元、2000元、1000元。
对于导购拉过来的会员后期所产生的业绩会与导购做关联，客户后期到任何渠道购买都会与导购业绩相关。
前期都是奖励激励的政策，让大家先有习惯。唯一的指标是店铺用户增长，哪怕这段时间没有转化也没关系，因为假如都没人就更谈不上转化了。后期拉新转化的要求相对会精准一点。活动初期通过这种方式一个季度通过企微拉了3万用户。
有了足够的用户，我们开始鼓励组建社群，到现在有近200个社群了。
现在的激励政策不局限在拉新了，还有建群，群又是归拢到总部来运营的，这期间还经历了标签的完善。我们线下导购是一对一模式，能实实在在知道用户长成什么样，她的肤质，年龄，性别都清楚，导购就会把这些标签打得很好，以及做分层运营，后期的一些维护也会更容易。
我们自己有一个标签库，导购在里面找，如果库里没有，导购也可自建打标，总部再来审核标签是否有用，及是否放在标签库。
线上导购成为社群运营的好帮手，疫情期间效果尤其明显。
前面提到的“扑鱼达人”，就是店铺积累一些客户以后，可能线下导购没有精力或时间来运营，由线上导购来做维护。去年广州疫情的时候，我们做了试点，大家店铺都在开的时候，好像是“左手倒右手”的事情，要么在微商城买要么在线下店铺买。
但发生不确定因素时，的确能起到很关键作用。线上导购可以根据工具看到客户在微商城里的浏览时长、产品信息等，这时线上导购就能赋能给线下导购这些信息，并结合优惠券发放使用。
1个线上导购负责20个群左右，他们会分配到对应的店铺。线上导购是在做增量，比如通过优惠券发放引导客户线下消费，看到顾客的行为，通知线下导购跟进。
我们要做能被记住的会员权益。
站在品牌角度，就等于在社群里面装会员服务，可能也会有一些优惠，但优惠幅度不大，比如只是每周定期做一些活动。这也是在我们在尝试的过程当中不断来做。
会员也是全渠道相通的，当前会员系统也正在梳理更新中，梳理之前比较简单，主要是充值会员，也没有折扣。现在各大品牌会员卡那么多，但能让人记住权益的特别少，可以说几乎没有。我们在想能否做出会员能记住的权益，只要客户能记住第一条，会员权益就是有用的。
未来我们可能会做加盟门店，到时就需要考虑当前整体架构是否可行，以及做适当调整。
02:
我们的终极目标是为会员服务
从上到下有统一的私域目标
讲述人:某宠物品牌私域负责人
我们在私域组织架构上遇到的问题并不是很大。
我们是自上而下去做私域的，所以从老板到执行层都相信私域这条路能跑得通，大家的认知很统一，人员配合也非常好，没有发生过因为组织架构问题而导致业务推进难的情况。
我们看到其他企业遇到了很多难题，是因为他们每个部门都会有一个KPI，但我们有一个整体的KPI，比如今年要做多少业绩，大家一起做。如果今年天猫的业绩稍微少了点，在京东和拼多多能有大的进步，能完成整个KPI也可以，我们整条业务线还是可以拿到项目奖励。
其他一些有组织矛盾的企业是因为公域和私域部门切割非常明显，同时不同部门的KPI考核又非常严格。
我们今年在私域上也做了一些调整，但这些调整并不完全是因为KPI导向问题而做的调整，而是我们对于私域的新方向探索:我们希望把三方平台的用户留在各自的私域流量池。
比如从天猫平台过来的用户，可以先做天猫的私域池，把这些用户拉到一个微信群里，先不改变用户的消费习惯。当这些用户在群里待一段时间后，能对我们产生一定的认知并成为忠实用户后，我们再去推荐会员体系，也就是我们自己的小程序等私域流量池。
这是我们今年刚开始做的架构调整，这样做的好处有两个。一是架构很清晰，每个渠道可以做各自的私域流量池。二是当这些公域用户的复购频次、购买金额等指标达到一个数值，可以把这些用户筛选到另一个私域群，把这些用户逐渐转化到小程序或APP里。
去年很多人就在做类似的事情，但他们建群后就在推小程序，而我们会从中筛选出更认可品牌的忠诚用户，把他们拉到私域流量池。
我们今年在组织架构方面做的调整，就是在三方平台都配置了各自的私域运营，目前有60人的社群管理协助运营人员。我们私域部门实际上的运营人员有6个人，还有4个人在做私域广告相关的事情。
这4个人的主要工作，一是为品牌方去提供代运营服务，做品牌营销服务，当品牌方有了需求后，我们会形成自己的解决方案并执行。二是我们有100万的私域流量，所以会把这一部分流量商业化，会卖广告。
私域部门在和其他部门合作时，首先会制定今年明确的整体目标，再看每个渠道的业务量，然后根据业务量去匹配各自渠道需要完成的任务。
之后会划分整个链路，比如用户进来了之后，首先到哪个池子，然后达到什么条件后再到第二个池子。在每一个链路之间，我们会去设置自己需要观测的数值点、漏斗的转化值，然后再去定每个环节的KPI。
我们会有一个项目负责人，然后所有渠道以及所有部门负责人都需要跟着这个项目走。在这个项目里，项目负责人是最大的。所有的事情都以项目负责人的意见为基准，然后再分发到各个部门去配合协作。
我们也刚开始做这件事，先要观察2-3个月时间，有了一些反馈基础后，再去做调整。因为人力成本比较高，对于很多公司来说，门槛还是比较高。
为什么现在有很多公司或部门不愿意去重视私域，是因为私域真正能给他们带来的反馈有限。比如三方平台可能做10个亿，但私域平台可能只做1-2个亿，而且成本很高，需要更多人。很多人不认可这种模式，所以不愿意去花更多精力来做这件事。
我们从老板到执行层，有一个统一的目标:要去做整个品牌的会员体系，这是我们的终极目标。只有会员才是我们真正的私域高净值用户，也是我们想要真正维护的用户。
所以在这个终极目标的基础上，我们一定会去做私域，而不是单看哪个平台给我们带来的GMV更高。去年我们上线了会员体系，当时就非常坚定地想要去做这件事情。
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