某种程度上，私域运营等同于会员运营。实际执行中，我们又往往会陷入为了做会员而做会员，为了做私域而做私域的恶性循环中，却忽略了生意的本质依旧是做好“人货场”的分配与布局，还要为产品和服务营造良好的运营环境。
脱离了这些经营的根本，私域会员运营等同于无根之木，无源之水。
无论直营店、加盟店还是合伙制的方式，在连锁行业中，营收模式、分钱逻辑、三大供应链交付能力以及数据思维，是每个企业管理者务必重视的四个经营维度。前西贝会员与数字化负责人，见实提效营导师刘瑞琦在走访了十几家连锁门店企业后，这样说道。
在他看来，这些早已超出了私域本身应该关注的范畴，不谋全局者，不足谋一域，门店企业的通病就是用局部观看，做全局战略，这些都是以偏概全的理想和经验主义者。
在刚刚更新完成的《会员×私域》系列课中，刘瑞琦把这些案例一一拆解并总为四条主线，结合在西贝的实战经验做了详细展述点击订阅
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前言少叙，现在我们不妨借助文字直接回到对话现场，一起看看在走访了十几家企业之后，刘瑞琦看到的未来门店会员经营中，企业应该重点关注的诸多细节。如下，enjoy:
01:
凭感觉设定营收结构
刘瑞琦:确实，最近几个月一口气深聊了十几家大企业，包括正餐、快餐、团餐、零售、医美/美妆、消费品行业等。算下来，所有门店数量加起来近2000家，年营收大概都在几亿到十几亿的规模。
和这些创始人，高管以及私域负责人聊完后，我发现他们普遍存在两大问题，一是，一开始的定位就错了，二是，不知道从哪里入手。究其根本在于他们对自身企业缺少全面分析，大多只是从单个部门和KPI角度思考私域会员业务。
刘瑞琦:我认为至少要建立四个维度的会员认知，即，营收结构、供应链交付、分钱逻辑及数字基建，其实这些已经超出了私域运营本身的范畴。
先说营收结构，不管是一家店还是成百上千家，必须先从营收结构上去看单店的营收。这关系到用户对你的信任程度，也包括用户是否能接受你产品的价格，核心是拆解企业的营收组成和成本结构。
以餐饮连锁门店为例，一方面是，成本结构，包括人员成本、食材成本、财务成本、管理成本、品牌成本等，在此基础上再去匹配不同的成本投入;另一方面是，五个关键的数据经营指标，一是，堂食、外卖、零售的各自占比;二是，周一到周五，周六到周日的营收情况;三是，客单价、桌均价，以及整个用户生命周期的价值、单位时间内用户的消费频次、门店营收顾客收钱端等;四是，是否能对单店日营收，月度数据了然于胸，且能从“总量”到“个体”的支出占比分析透彻。
这种数据化分析的思维正是这些传统企业老板最缺乏的，以至于在设置不同渠道的客单价时，往往会决策失误。
最普遍的现象是大多数企业做私域其实是打着服务的旗号抬高客单价，如，门店的主营产品单价在20到30元左右，但是在私域中，产品价格体系时却设置单价几百元的产品或服务。不是说不可以，主要是转化路径太难，这背后有着巨大的沟通成本。
门店和用户之间的沟通、交付价值，本身就是在二三十元的区间，即便转到线上或做其他的卖场做，价格也不能不超过一倍，这个是大家对你的信任边界，也是他们和你维持沟通的成本范围。这里设计路径的核心，是选择和客单价相匹配的产品、服务去做。
刘瑞琦:会员是一笔信任交易。品牌和顾客本来是二三十元的交情，突然要做200元的付费会员，这中间企业就要花大量精力来建立更大的背书和足够吸引人的会员权益。
因此，针对二三十元客单价的零售或者快餐的企业，我的建议是:设计线上零售产品，需要稍微往下降到跟客单价相当的一个维度，同时，这也决定将来你做私域的方向和选品方向。
很多传统企业的老板思维，并不是围绕着市场需求做产品，反而是看自己能提供什么就去做什么。我印象比较深刻的一家快餐店，市场上的冻品预制菜客单价在50~60元，他非要以27元位切入，高额的经营成本短期内或许可以担负，但由于长期利润空间低，以至于无法支撑后续的产研与投放推广，后来不得不做出让步和提价。企业盲目设定目标，自以为能做到别人做不到的价格和服务，在我看来只能说明不清楚这个领域的市场和用户的诉求。
02:
过度关注产品，忽略服务和环境
刘瑞琦:这个问题是连锁、零售、餐饮行业，都关心的问题。对于零售行业而言，相对简单，工厂生产出来发到门店的都是标准品，比较好管控;对于餐饮行业而言分为两种，一是，预制菜形式;二是，原材料自加工形式。
交付形式越复杂，交付效果的变数就越大，对应的门店管控能力更强，管理成本也更高。从库房到门店，从门店到顾客，交付的不仅仅是产品，还有服务和环境交付。对于连锁行业而言，产品、服务和环境构成了整个门店对于顾客的交付。
如，我前段时间走访的一家美妆企业，我问了他一个问题，你的产品交付是标准品，那么门店是零售店还是体验店?他很直接的就说是体验店，并强调自己有很好的销售员和产品，还可以给用户做一些试用等等。
但这是体验店的逻辑吗?显然不是，这只是一个体验式销售环节而已。不管路走的对不对，产品可以再考究，但服务、供应链的交付，才是你企业最核心的价值。
企业的供应链，交付原本应该是什么样?能够做成什么样?这对于企业而言是必须要做明确的区分，当然，这里没有好坏之分，只是能够把企业现状描述出来，找到那些可以去整合、复用什么的资源，把人、货、场的逻辑串联起来，这是布局私域会员时需要优先考虑的事。
刘瑞琦:我们还是看连锁门店行业，首先是“人”，有两个词会我们经常会提到，一个是人效，一个是评效。人效和评效是依附在门店之上的，即，找到门店人员不忙的时间，也就是门店人员不忙的时候要让他干什么，这个时间可能是顾客外卖或下午茶时间，是否可以复用人的时间去走外卖的产品。尤其需要注意的是，外卖产品不要和堂食产生太大冲突。
再然后是“货”，从工厂到门店，门店到顾客的供应链或配送方面的交付。比如，一家公司从原材料到加工，到研发，到生产，到配送怎么去做?这中间有哪些机会，有哪些产品能被提炼出来并且复用?
其次是“场”。找到一家品牌或机构可复用的场地。比如我服务的一家餐饮公司，用场地来做外卖档口或零售档口。外卖时间做外卖出餐，其他时间做新零售窗口。当你了解门店的实际运营链路时，你会发现很多可复用的机会。
复用有两个层面，一是，存量业务到店，二是增量业务到家。
结合品牌赛道去分析，如果企业属于餐饮行业，无论是正餐，快餐，或者高端餐饮，都能找到一些行业的案例。这个行业中的案例，可能就是和你所找的方向有关。
做餐饮的想做鱼煮菜，做化妆品的能够去做课程，做零售的可能会做茶饮，都是有可能的，李宁也开始做咖啡了。所以，通过分析企业、分析行业赛道，去想办法复用人、场地和整个公司的供应链交付产品的核心能力去找到新的机会点。
03:
分钱逻辑不清晰
刘瑞琦:还有就是分钱逻辑。以企业的现状为例，如果是直营，挣的钱都归老板?还是门店也会参与一些分成?分成比例是多少?如果是加盟商，只收加盟管理费?还是也收供应链管理费?也收品牌使用费?
从组织管理的维度看，分钱逻辑代表着你能够在单位时间内，获得成功的可能性。比如，有的采用了师徒制，师傅带徒弟、徒弟带徒孙的逻辑，去推动整个组织发展，包括门店的管理方式，中间的营销成本、管理成本，都要非常清楚。
上面提到的问题，都要先把这个事情描述清楚。比如海底捞、喜家德有“258”的分钱逻辑，这种分钱方式在一定情况下，保证了整个管理方式，以及企业发展的规模和速度。
不谋全局者，不足谋一域，对企业的了解越深入，信息掌握越全面，对自己的决策越有帮助。一把手不能完全脱离一线，要时刻了解整个企业的运营实情后，再做决策，再去考虑在单店、会员、私域运营上去如何做。
04:
数据分析能力欠缺
刘瑞琦:无论是拉新、复购，还是转介绍环节，都要实现数字化的管理。第一，要了解公司，从什么时候开始，以什么样的方式做会员的;第二，现在的体量如何?包括会员数量，粉丝量，储值用户数，以及有没有做付费会员卡等方式。从宏观和微观的角度来看:
从宏观数据的角度看门店经营总体情况。企业管理者要了解近12个月的发展情况，一方面是，每个月新增与流失的差值，即净增用户是多少，具体的新增与流失的原因是什么等;另一方面是，要考虑关键数据指标背后的关系，比如，如果你的企业有100家店，每天新增会员100个，一家店每天才均新增一个数据指标，这肯定是有问题的。
那用什么来评判他做得好与不好呢?答案是根据客流情况、客流的百分比来进行计算，客流除以订单数，得到一个桌均人数，用整个客流除以桌均人数，再乘以50%，能够得到用户在线的情况。如果目前只有一个，而你理想状态能有20个，这19个就是增长的发展空间。按照行业常规来分析，一家店每天至少20个用户的新增，100家店应该是2000个用户新增;如果每天没有2000个用户新增，说明你的拉新环节出了问题。
如果在拉新上，没有用户基础，所有工作重点就变成，想尽一切办法把新增量先做起来，或者达到每天新增目标值的80%，至少80%才可以达到一个及格水平。特别是针对中大型连锁品牌，当你进行所有触点连接、权益设计或复购的时候，没有足够的数量积累，做这些事情的意义就不大。
从微观的角度分析用户质量。新客复购是检验用户质量的关键因素，复购率低的原因是什么?前期、中期和后期的会员怎么来确定?运营的重点和潜在方向在哪里?都要通过数据分析去区分，分析你每个用户，在单位时间内的消费频次情况，并综合找到最合理的消费频次。
比如，年度用户的消费频次是2.74，我们心中理想的数字是4。当然，并不是流失率低于30%，留存率就能到70%，这是通过数据分析得到的。当用户消费4次以后，它的留存率会很高，如果没到4次，它的流失率就会很高。所以，2.7次到4次之间，可作为一个核心运营重点和目标，其他用户不是不重要，只是看重点放在哪里。
针对不同的企业，可设置不同的维度和方法。比如，1~2次的复购，通过数据分析得到百分之十几或百分之二十几，这个复购率很低，那么所有运营手段、方式和方法，都聚焦在上面，通过半年或一年时间的努力，就会得到很好的解决。
另一种情况是，本身产品的客单价很高，用户的决策周期就会越长。这个过程中的核心重点，是大客户和老客户的维护。需要根据客单价、消费频次和用户的消费周期来做整体计算和综合考量，做好结合之后，从而找到运营的重点。
在这些运营数据的前提下，再进一步去考虑整个会员和私域要怎么去做，绝不能用一种方式去解决所有的问题。
05:
寻找增量还是做存量
刘瑞琦:面对机会点和突破点的选择，从本质上看，如果你是做私域和会员，目光只聚焦在存量业务，你很难聚在这个上面有所突破，最好的方式是以终为始，设定三年规划，反推第一年，第二年及最后一年的战略重心。有可能还是得做存量业务，还是要做好会员业务的权益和交付。总得来说就是不要人云亦云，每个企业都有他自己的节奏。
再看私域大家都认为是一个长期主义的事，但光有长期主义是不够的，短期利益也要有，一定是长期主义和短期主义进行结合，企业价值和用户价值双向奔赴。
刘瑞琦:关注企业现状是一方面，找到企业机会点是一方面。有些企业一开始就做错了，原因有很多。根本原因是，大家对于自己的业务场景不熟悉，尤其是结合全新的私域经营模式和数字化转型后的新模式。
如果连老板都不清楚的话，员工层面就更别谈能做到多好。比如，原来是100元的生意，现在变成了线下80元，线上20元。
员工等待老板做出的指标或指令来行动，但实际有些老板只看到了私域和会员中的一面，并没有进行通盘全面考量。或许他会注重跟用户之间的关系建立，但并没有在赋能业务上、门店的营收结构上，去做出相应的推进和调整。如果只看到私域变现方式，并没有考虑企业核心业务的发展和线上业务发展之间的一个配套组合。就会出现这种线上和线下混乱的局面。
生意总量上并没有增加，却搞了很多内卷的事情。还有总部和门店线上和线下争利的事实，某些公司成立会员私域部门，这些部门赚的钱，全部归这个部门所有，自认为很风光，其实就是在抢那个线下的生意。这样的方式，都不足以称作长久，也是做不长久的。
我个人非常痛的感受，连锁行业真的经不起那么大的风浪，要做完全准备，先将整个组织能力充分调动和发挥出来，而不是看到别人在私域或者会员运营中赚钱了就眼红，认清自己，流水不争先，争的是滔滔不绝。
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