一线品牌私域再卷，二三线市场也才从私域“0.1”开始而已。
这句话是见实与前西贝会员运营负责人/见实提效营专家刘瑞琦，在国庆节假期前一天约着长聊时，听着特别耐人寻味的话语之一。
这句话还会有另外一层意思吗?
在见实看来，或许是有的——二三线连锁品牌无法完全复制一线私域标杆案例，结论看上去可能显得有些独断，但事实确是大差不差。那些一线标杆案例的私域策略、打法，以及方法论和实操经验作为二三线市场的学习对象，真的是走的太靠前了。
刘瑞琦和见实是老朋友了，隔一段时间就会坐在一起长聊一些他近期在操盘的私域会员案例。
今天，就是聚焦一个有130多家门店的本地化连锁品牌，作为二三线市场中的典型案例，探讨新的运营维度及与一线品牌的差异。此外，对谈内容中也重点复盘了该品牌会员权益升级的解决方案、逻辑拆解、提频玩法等。同时，我们也聊了许多企业如何做增量营收等拓展性的话题，希望为你带来一些启发。如下，Enjoy:
刘瑞琦互动科技创始人见实提效营专家
01会员权益做好，单门店年营收能涨30%
刘瑞琦:毋庸置疑，门店用户数字化程度、工具系统的使用、用户连接渗透率，都需要大幅度提高。此外，营销活动策划和玩法随机性比较强，缺少体系支撑。
一线的私域策略、打法跑得再卷，跟二三线市场的认知和执行，其实没多大关系。一线是一线的市场，二三线是二三线的市场，无论是私域数字化，还是用户资产以及高价值用户经营等等。在我看来，如果企业数字化基础较差，应该怎么快速展开工作，怎么对营收有价值才是企业应该思考的。
那么，连锁行业为什么一定要做会员?因为基于会员的消费数据，会员属性的用户画像才能够完整，也才有多频消费的可能。
在操盘一家本地连锁品牌过程中，有两点值得分享:第一，他们更现实，“既要听你的策略，也有现实情况考量”，至于那些术语或数据值基本不纠结，企业生存意识很强;第二，沟通效率高，没有阻碍，决策基本上都会被执行。
刘瑞琦:是的。这家品牌有130多家门店，每个店的面积在60多平方，直营加盟各占一半;目前门店内主要有四大品类，鲜奶、酸奶、烘焙、饮品，近100个SKU 。
比如，爆款产品之一有“24小时鲜奶”，当天如果卖不掉当天就会返厂;面包也很有特点，是用鲜奶和面，生产出来的烘焙产品，产品的质量很高。所以，门店遇到一些临期或不太热销产品的时候，门店经常会有打折、促销的行为。那么想要破这个降低损耗的局，就要求企业经营好自己的会员业务。
刘瑞琦:原来这个品牌的会员日，分别在当月的9日、19日 、29日三天，同时每天都会有很多的会员商品，比如100个 SKU 里会挑出20个，分别在会员日当天做特价。
麻烦点在于，每次做会员日都需要重新挑选不同的SKU，久而久之对门店运营、对顾客/用户、对供应链，会造成很大的压力。比如，市场活动的负责人，每一次搞活动都要调SKU，每次都要问哪个是会员商品或哪个不是;那么，对于供应链部门的人来说，带来的压力每次都不一样。在我看来，这完全是自己卷自己企业的事情。
刘瑞琦:按这个品牌来说，其实会员权益的商品是没有用户记忆点的，这是一个要解决的;第二个要解决的是会员日权益感知不强，之前的运维模式导致内部压力大，我们通过历史消费数据分析，来重新确定一个会员日;第三个要解决的是，设计会员权益的原则，如会员日商品的选品占比，以及商品折扣区间;第四个，找到高频积分和高频消耗的积分场景。
如上对应的解决方案是:
1）确定会员的“第一”权益是6.9折蛋糕券两张，成人、小孩各一张;
2）会员日改为每周三。因为数据呈现的结果是周三生意不好。其实每个行业的会员日多数都放在自己生意差的那天，不是周二就是周三，比如有的商场周二是会员日，像招商银行的会员日就是周三;
3）会员权益的原则是怎样的?从服务顾客的角度出发，不要让顾客去挑，除几个特价产品不享受以外，剩下的全部调整到9折，积分翻倍，即使部分有活动的商品，也可以享受折上折。这样就变成是一个不卷的运营策略;
4）让用户通过线上积分兑换在门店购物后的手提袋，这是一个高频消耗积分的场景。
需要强调的是，一定一定要把一些无意义的优免全部去掉，也要把所有对用户优免的权益都集中在这一天。商品会员价是会员权益，因此，所有的核心拳头产品一毛钱折扣都不要去打。
刘瑞琦:第一，当天营收额是历史会员日最高。第二，周三当日的营收水平，要比临近“非最差”6天时间的单日平均数值涨了30%，同时跟最好的那天相比，生意持平。其实会员权益的短期策略与目的非常直接，把依据数据判断出来，把生意最不好的那天变成生意好的那天。
这个数据的提升，也就用了两个月，一个月筹备，一个月实施，现在已经推进了4期会员日。同时新的会员体系，所有门店都已升级完毕。如果把会员权益做好，单门店年营收能涨30%。当然增加营收，不是去提升用户消费的客单价，营收能做好主要是把频次提升。
02用新消费场景拉升到店频次
刘瑞琦:也不是，重要的是根据企业现状因地制宜。先把基本量做起来，把各个运营通路链接上。如果直接布局很重、很精细化的私域运营解决方案或更高阶的玩法模式，企业是受不了的，也承接不住。
同时，这个企业私域场景的基建确实比较薄弱，也不适合重新上新的系统。现在只用着一套 ERP 系统，需要用人工来弥补系统的不足。即便门店体量不少，也要先把门店业务搞起来，再去反推数字化。
目前，这个品牌的门店终端触达C用户的场景，包括视频号、公众号、短信、企业微信及社群，但是这些触点目前还只是通知类型的消息，简单直接，比如:会员日当天就发会员日相应的消息;如果你不是会员就会直接引导注册会员享受会员权益的相关话术。
所以，现在重点在解决私域会员（有效注册用户）基本盘增量，第一，做会员日把营收先搞上来;第二，把用户在线化，这需要积累的过程。还远不到很精细的阶段。
作为为用户创造消费价值、服务及体验价值这件事情，再次重新思考的是经营用户本身。那么，经营用户跟私域还有没有关系?
当然是有关系的。第一类关系:创造新商品或场景。要和用户沟通新增的价值，比如服务体验的场景，如何优化?一种是到店场景，一种是到家场景;
第二类关系，产品的升级。比如牛奶变成牛奶饮品是升级，升级过程能不能符合用户口味，都要回到给用户创造服务价值、产品服务及整个场景中去。
作为连锁行业，如果不把产品、服务、场景优化，别的环节根本更优化不到。所以可以确定的是私域可以推动组织，推动公司战略，推动用户新的消费场景，这三点才是这家企业生存发展的根本。最终推动的，还有公司人员能力的整体提升，无论是线下服务能力的提升，还是线上服务能力的提升。
这里需要强调的是，生搬硬套的方法都是不灵光和不持久的手段——因为在私域体系玩法内只会做“点”的营销活动，不会做线和面也打不出什么好的利于转化的效果。
那么，操盘者而言呢?一定要亲自参与项目的启动会，和大家共识方向，共识每个操作细节;同时，门店店长层级、区域管理层级、总部层级高层必须全部参加——从共识会到共识关键运营指标会，再到共识落地的会。因此，作为操盘者一定要考虑所有的共性问题，并且有演练环节、试操作环节等等。
刘瑞琦:把酸奶和牛奶做成饮品的外卖场景的售卖模式。为什么是做外卖呢?一是增加一个新的消费场景的产品，二是复用店员的工作时间。
因为业态大都集中在生活区或学校，所以，业务忙的时候，分别在上（早7-9点）、下(晚5-8点)那会儿。其它时间段是不忙的，所以复用时间下做一个新的消费场景有很大增长空间，比如午餐、下午茶。
做外卖而言，卖一单就是一单的钱，不新增任何运营成本，因为所有的东西都是复用;但复用的前提是，把那些没有必要的、内卷的事情全部干掉，把人闲置出来干新项目。比如把一些没有意义的、乱打折促销的商品全部去掉。
此外，外卖的消费场景，其实对这个本地化品牌而言，是“走出去”战略的开端，也可以说是正在孵化一个全新的门店新饮品品牌的商业模式的开始。
刘瑞琦:正在验证另外一个玩法，让用户购买月度的酸奶卡券模式——买卡的用户买30袋酸奶送30袋，以电子券的方式发给用户。用户拿到的是高性价比，合计一袋酸奶才1.5元，已经到了行业最低点。
这个场景不是为了创造利润，而是创造让用户到店的频次——每次到门店通过核销两张券，才能让一个用户一个月内频繁到店到30次。
“让用户到店后核销电子券领取产品”，通过这个玩法把用户的消费频次绑起来，从而产生关联消费。因为一旦用户经常去，就有契机让他随手再购买点别的品类，从而才能产生更多消费数据的沉淀。
刘瑞琦:做过初步分析，这个本地企业的私域用户规模上限在200万。目前历史有过储值或有过消费的用户是140万，包括近期我操盘后涨的20多万。
其实这些可以说是假的用户资产，在我看来只是有一堆数字，而没有用户的消费行为，让用户产生价值才有意义，比如，后续我们会通过一系列活动，把用户引流到关注公众号-到小程序-到企业微信，形成一个线上完整运营链路的转化交易闭环，让每一个数据沉淀下来都有价值，这才是经营的关键。
刘瑞琦:一方面，本地化企业大多还处在用人管理门店的阶段，一百多家门店虽有系统，但人为干预的部分非常多。比如从100家店到300家店，突破不了瓶颈的原因就是底盘不稳，一个是会员资产不稳，一个是数字化能力不稳。只是用人来弥补，或者说用人来维持目前的业务经营。
想要再往前发展，就必须让数字化能力变成基建，通过系统的方式去推动整个企业的管理，这非常重要。
另一方面，人才和系统如何引进?他们目前选择的方式就是找外部专家。如果完全是人才自培养，现在来看无论是体量还是自身能力，都驾驭不了。此外，现在中国软件的 SaaS 方，无论是集成能力还是镜像开发的能力都是很强的。当你企业的年营收还在30亿以内，我个人认为不太需要用自研系统。
刘瑞琦:一方面，理论认知与前沿确实很多企业需要补课，但是基于企业的现状如何落地，如何先走出几步，第一步、第二步、第三步如何做，更是企业需要立马关心和行动起来的。
另一方面，本地化企业要想发展和扩张，要找一个什么样的路径?直接点说，就是生存和发展都是要考量的问题——生意本就应该这么做，而不是老板的愿望;生意本应该如此，只是原来投入的力度不够，顾不到或没有重视，才导致没有做好。
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