随着互联网的快速发展，几乎每一个传统行业都遭受到了不同程度的冲击。
但是，便利店是个例外！
根据毕马威和中国连锁经营协会联合发布的《2019年中国便利店发展报告》显示：
2018年中国便利店行业保持稳定高速增长，行业增速为19%，市场规模超过了2000亿元。值得一提的是，单店的日均销售额超过了5300元，同比增幅约为7%。
也就是说，即便遭遇了来自互联网的冲击，便利店依旧显示出旺盛的生命力！
更难以置信的是，传统便利店还衍生出新的业态，抢占原本属于餐饮行业的市场领域。
便利店的“快”和“好”，即便是互联网也不足矣颠覆
从2015年开始，大量的快消企业迎来了倒闭潮，包括百货、超市和品牌门店，至今也没有缓解的迹象。就连全球第二大零售连锁集团家乐福中国，也被苏宁以区区48亿元的价格收购！
那么，为什么便利店没有遭受冲击呢？
实际上，并不是虎视眈眈的竞争对手忽视了，而是互联网的商业模式无法对便利店造成颠覆性冲击！
比如：尽管互联网购物很方便，但是也没有便利店快；虽然互联网购物很实惠，但是对于用户来说，人家压根就不关心价格。
试想一下，作为消费者的你，是否愿意走2公里去超市买一瓶水，还是去楼下的便利店？尽管便利店的售价贵了五毛钱。
抛开商业模式层面，便利店之所以不能被颠覆，还有一个重要的原因就是，24小时营业的便利店，正在变得越来越有温度。
传统的便利店更多开在小区附近，更多是提供一些生活必需品，针对的更多是应急需求；但是随着城市的不断发展，“便利店+餐饮”的新业态也随之诞生。
到了深夜，尽管城市的街边有各种各样的餐馆小吃，但是对于很多疲惫的加班族来说，便利店是“比男友更温暖的存在”，不仅有热乎的主食、面包可以果腹，还能有一处安静的场所可以小憩一会，释放疲惫的身心和灵魂。
独自享受便利店的静谧和孤独！
试想，这种空间感和便利感，包括热乎的米饭主食，是互联网能够提供的吗？
生鲜电商平台、无人货架，也不足矣构成威胁
对于很多做零售的人来说，解决“最后一公里”难题可能是最后的线下红利。正因为此，各种商业模式的创新如雨后春笋一样。
以校园O2O为例：
在2014年，校园对“最后一公里”做出了尝试，即让跑的比较勤快的人给比较懒的人提供配送服务，也就是送货上宿舍。
结果证明：这只是一种伪需求，仅仅一年时间就销声匿迹！
试想一下，即便这种模式取得了成功，一旦超市提供配送服务，那么这种“中间商赚辛苦跑腿钱”的模式也会瞬间寿终正寝。
紧随其后，生鲜O2O电商平台模式诞生。
以每日优鲜和京东到家为例：
其核心的商业模式在于，一方面深耕于全球优质供应链，精选数千款SKU，针对消费者高频需求推出定制化的产品；另一方面，全力推进前置仓建设，通过“城市分拣中心+社区配送中心”的物流，实现全品类的一小时送达服务。
但是，该模式试图颠覆的其实仍然是像沃尔玛、永辉超市这样的传统卖场。
因为，每日优鲜和京东到家既无法解决流动人群短时间亟需的刚性需求，也无法提供“空间+热食”的消费场景。更重要的是，配送时长和起送价的门槛，又构建起了新的消费壁垒。
再说无人货架：
对于屡屡刷新融资金额新高的无人货架，可以说是继共享单车和共享充电宝的下一个新零售风口。
不过，该模式最终也被验证失败。
究其原因，无非是补货环节的成本巨大，且难以持续跟踪；另外，损耗和场地的费用也比较大。更关键的，其实还是可选择的商品品类太少了。
尽管无人货架有朝着向像无人超市蜕变的趋势，但如果果真这样，那也只是有人和无人的区别罢了！
便利店的困境，在自身而不在外
诚然，尽管便利店没有被互联网冲垮，显示出了极强的生命力。但是，也并不意味着就没有任何的问题。
其中，最关键的问题就是，便利店难以实现盈利，尤其对于连锁门店而言！
首先，坪效低、人效低，导致毛利率低。
很多便利店尽管产品品类很多，但其实真正销售额高的也就那几款，绝大多数的商品都只是摆设而已。
无论是门店选址还是产品SKU选择，亦或者商品的陈设和迭代，都难以实现门店单坪效用的最大化。
其次，尽管客流量很大，但是“留存用户”比较低。
尽管便利店的重点放在流量的经营上，但是存量市场的重要性在于，既可以提升复购率，也可以实现品牌知名度的提升。
试想一下，同样是方圆500米内的便利店，你是愿意去全家还是去另一家不知名的便利店？
那么，该如何做出改进呢？
提升用户体验满意度
强化“又快、又好”便利店特征。
就“便利性”来说，可以通过选址解决，真正需要改进的其实是如何变得“更好”？
在我看来，关键在于最大化的提升用户体验满意度！
比如，增加热食的销售比重；比如，产品的陈设摆放更加的科学；再比如，增加堂食区域等等。尤其是热食，既是抵御来自互联网冲击最有利的办法，也是增加店铺粘性最有效的手段。
当然，熟食的口感和卫生也非常的重要。
再有，就是要在经营上下功夫。
比如：建立起门店的会员体系，通过这个会员体系与会员建立起联系，要经常推出优惠活动和尝新活动，提升回头客的比重。
再比如：可以通过美团平台构建起虚拟店铺。如此一来，既可以增加门店的覆盖半径、增加总体销售额；又可以实现低毛利情况下的利润最优化。
最后，想法设法降低门店的“供应链成本”、“管理成本”和“产品成本”。
在这一点上，国内便利店品牌真的应该向7-ELEVEN和全家学习！
