多数企业都会建立一套激励机制，让员工与企业、客户与企业保持较好的关系。笔者对激励机制分别以传统企业和互联网企业进行了系统的分析，希望通过此文能够加深你对激励机制的认识。
阿里巴巴的中供铁军是国内很多市场销售团队的模仿对象。
前美团COO干嘉伟也是从中供铁军出来的，带领美团从团购的“百团大战”脱引而出，管理上千上万的地推销售，全靠业绩奖励行得通吗？
企业成立销售团队，有代理商和直营两种模式。代理商模式在早期经济发展中最为普遍，层级一般按片区、省、市、县、镇行政划分，涉及人员非常庞大，直营团队受聘于总公司，则相对精简。
企业总部制定奖励措施，代理商缴纳一定的押金，成为一级代理商，一级代理商继续发展下级，成为销货的渠道。
国内很多传统企业的政策都是这样，涉及各行各业，比如家电、肥料、汽车、运营商、保险，这种自上而下，分级销售执行了十几年，一直是销售渠道最终的模式。
之后，To B的互联网企业也采用这种模式，并更名为合伙人模式，从用词上，“合伙人”比“渠道商、经销商、代理商”高级多了，模式运行没多久，却悉数败下阵来，难道代理商模式对互联网企业行不通？
传统企业有很强的代理商风格。在这种模式摸爬滚打来十几年，企业与代理商之间，有一定的默契，所谓的默契，就是互相信任。做生意，有信任生意才能成。
传统企业起步早，市场需求处于供给之上。顾客对商品的需求，还处于商品能用就行的阶段，对质量、品牌没什么追求，代理商销货销的非常快。
传统企业的产品特性决定了代理商模式。比如白色家电，汽车，都是大件商品，需要本地的门店和库存场地，如果企业直接经营，前期投入成本非常高。
早期的市场也是人际关系市场。代理商在本地有一定的圈子，包括政府和亲戚朋友，这些人优先会选择去所谓的“熟人”那里买货。这个也是外企一直无法在中国本土做大做强的原因。
早期顾客获得信息的渠道也非常单一，有很强的信息不对称。最广是电视广告，其次就是本地的刷墙广告，第三是熟人直接的推荐。效果最好的就是熟人推荐，占据这部分人群消费最好方法，还是要依靠代理商。
这种企业代理商投入成本低、市场供小于需、顾客消费风格、信息不对称，决定了代理商模式是销货有效的方式。
如果把这些因素归纳为代理商可行的外因，那内因就是早期的代理商能赚钱。
因为这些外因的存在，早期的代理商基本都能赚钱。这是早期代理商对总企业“忠心耿耿”的内因，也是根本原因。
大部分互联网企业做推广，也学这种模式。比如早期团购网站，拓展商户的方式基本都是采用代理商拓展模式，依靠团购企业自有的业务员拓展的商户少之又少。
代理商往下继续分包业务，形成一级一级外包，团购企业除了对一级代理商签订了协议书外，根本没有办法管理这些一线的代理商地推。
团购企业制定奖励政策，地推根据奖励政策，拓展商户，不管质量好坏，以完成目标为准。因为处于竞争激励的团购环境中，地推会反复提醒商户，不断地切换至不同的团购网站中。
团购总企业依靠直接的奖励政策，对地推没有约束力，对商户也没有管理力，投入的成本无法挽回。采用类似的分级奖励政策，在传统企业销货上可行，为什么在互联网企业获客上就不可行？
互联网企业采用代理商模式时，整个市场的环境发生了巨大的变化，供不再小于需，商户获得信息多样性，对产品的体验有要求，采用原有代理商模式的内因发生了巨大的变化。
最重要是的是代理商面对的选择也多了，不再与一家企业签订独家销售协议，对“上游”企业没有信任，也没有忠诚度。代理商反而会为了自己盈利最大化，不断地督促商户更换团购网站。
举个例子。饿了么对代理商的补贴是，拓展一个商户奖励299元；百度外卖奖励拓展一个商户奖励499元；代理商在面对这种奖励应对策略通常是，先说服商户使用百度外卖，3个月后又说服商户使用饿了么，或者同时使用。
这种的切换成本非常低。这个商户最终使用饿了么多一些，还是百度外卖多一些，除了跟平台的订单有关外，更重要的是哪家对代理商、商户的奖励更多。
对于互联网企业而言，就是花了钱养了一堆不是自己人。
对于代理商来说，只要业务能赚钱，拓展商户用谁企业的产品无所谓。
传统与互联网的营收差别
内因的趋势变化不可逆，代理商和商户对产品的要求一定是越来越高，获得信息的渠道也更加多样，产品和服务可选择亚也更加多样。纯粹依靠奖励政策，拓展和维护商户，根本不可行。
并且，互联网企业提供是一种服务，而不是一种产品。服务是持续的，产品是一次性的。
传统企业的有形产品卖出去了，即使顾客觉得上当了下次不再购买，对企业当前收入也不产生影响。但互联网企业前期拓展客户都是成本，没有收入，是依靠后续的服务来回收成本，以及获得盈利的。
绩效奖励一直是团队、个人激励的一大法宝，帮助很多企业开疆拓土，不过现在渐渐失灵了，越是地代理商给出高奖励的企业死的越快，不给奖励的就是慢慢等死。
企业直销模式的不同
美国心理学家赫茨伯格提出双因素理论，也就是“激励一保健理论”，对代理商给钱给奖励是激励因素，但是缺乏保健因素。
互联网企业拓展的商户，最重要的是保健因素，而非奖励因素。
当市场上大部分企业仍然以代理商拓展市场时，阿里巴巴销售团队紧紧地抓在了自己手里，采用直销的模式，企业统一管理地推团队。
直接管理销售第一问题是前期投入成本比较高，多数企业财务算一算觉得不划算，就去搞代理。
但忽视了直销团队的优势，直销团队对企业产品的理解、对商户服务的质量都更有把控度，整体而言效率也将更高。
最重要是一点，影响一个团队关键因素不仅取决于激励因素，还取决于保健因素，企业文化就是地推团队的保健因素。
什么企业文化？是企业日常下午茶，还是周末的团队游？如果没有这些，这个企业是不是就没有企业文化？企业文化很明显指的不是这些，或者不仅仅是这些。
我们常常说华为的人很“狼性”，肯定不是因为华为的下午茶很“狼性”，让华为的人得到了这样的外界评价，而是华为人敢拼的精神，“敢拼”就是华为的文化之一。
企业文化的养成，来自企业的愿景、使命、价值观，也来自企业组织模式，领导、同事一言一行，相处方式，考核培训，这些构成了企业的文化。
文化会影响人的思考和行为方式。
直销团队接受企业价值观，接受上级的培训，日常同事的接触，这些影响地推团队以何种方式对待客户。最直接和最有效是来自严格的考核和培训。
先说考核。考核不仅仅是设定绩效目标，更重要是划定高压线。
比如一季度A直销团队拓展客户是1000家，最终超额完成了1500家，绩效目标完成了，但触犯了欺骗顾客的高压线，接到了大量的投诉，这种考核算不算合格？
代理商模式最多考核业绩目标，跟奖励挂钩。但要是考核高压线，这些代理商立马换一家企业。这就导致没有办法考核。
再看培训。培训指的是上岗前的培训，对产品、服务原则和企业价值观的培训，也指的是组织团队复盘总结培训。
直销团队熟悉产品，推销的效率就更高。遇到问题，有专业的团队指导解决，总结原因再进行培训，就保证了地推的积极性。
代理商对销售团队也有自己的培训，但仅仅是业务上的培训，其他方面根本就不存在。
很多地推在尝试推销时，被拒绝了很多次，完全失去了信心，如果没有人帮他们做总结，产品一定是卖不出去的。
这些构成了依靠激励代理商推广产品注定失效原因，从销售产品到提供服务，是传统企业和互联网企业很大的差别。当然现在很多传统企业也很注重服务。
企业要保证服务质量，就必须建立一支强有力的服务团队，严格执行企业的服务政策。要有一直强有力的一线团队，建立直销团队是一种较好的方式，缺点就是成本高，还有没有成本更低，服务又能保证的模式？
这里没有统一的方法，必须根据企业的商业模式、顾客定位以及产品形态来定。
滴滴是家平台企业，平台上有司机+消费者，司机就是企业要服务的对象，但招募司机就不适合建立直营团队来做，代理商模式也行不通，最直接的方式就是分享模式。
美团也是一家平台企业，企业服务的对象是商家，就适合建立直营团队+代理商模式拓展商户，而不太适合分享式。滴滴和美团销售方式差别在于司机和商家是两部分群里，获得成本的不一致，以及服务形式也不一致。
司机APP上注册就可以成为滴滴司机，流程很简单；商家要成为美团商户，需要提供一堆资料，流程很复杂，加上大多数商家知识水平有限，无法完成这一操作，需要有人面对面完成。
滴滴对司机的服务可以直接通过APP完成，但美团对商家的服务，有些涉及设备的维修，光靠APP是无法完成的，需要线下人员提供上门服务。
反过来，随意复制任何一种地推模式，团队执行能力强，奖励发放越多，将更快将企业带入万劫不复的深渊。
对于企业，试错的成本是必须要的，有些企业一旦失败，便无法逆转；有些企业能迅速调整过来，找到新的增长点，这两种企业文化不同，有点像代理商地推团队和直营地推团队的差别。
激励模式的延伸
对于互联网线上的用户激励体系，和激励地推团队的相通性很高。
代理商采用分级制度老套路是用户积分，很多企业的产品经理、运营经理就开始搞一个积分体系，外加一个积分商城，以为这种就形成了激励体系，积分不行的话，再加上等级体系、荣誉体系、时间累积等，等到最后，发现用户就是不用。
这跟给奖励刺激地推团队的做法如出一辙，既没有理解产品的商业模式是什么，也不清楚用户适合什么类型的激励方式，更没能站在不同的时代上，理解早期的积分运营已经让用户疲劳了。
用户激励体系的“文化”是什么？
大多数互联网产品都是通过线上完成对用户的服务，这与需要线下销售的产品有所不同。
线下销售通过一线的代理商面对面沟通，以及线下的广告传递企业的文化。
线上的产品是通过APP上一切形态来传递，包括APP的界面设计，功能操作的方便性，活动的真实性，系统的稳定性等，这些构成了激励用户持续使用产品的要素。
我们常说一款产品有自己的调性，这个调性其实一个团队文化熏陶下的结果，也将带给用户同样的体验。
如果企业产品做的不满意，试着反观团队是什么样一群人在做。
