对于会员经济的形成与发展，中美之间的市场逻辑各有不同；而具体到不同行业中，具体的会员模式也随着行业特性而变化。
“持枪家庭在美国占比44%，去教堂做礼拜的家庭占比51%，而开通亚马逊会员的比例高达52%”。
在斯科特•加洛韦的《互联网四大》（The four）中，作者如此描述亚马逊会员的成功。
现在在中国，也有类似的产品出现——阿里88VIP。
2015年，美国Peninsula Strategies战略公司创始人Robbie Kellman Baxter（罗比·凯尔曼·巴克斯特）出版了一本名为《The Membership Economy》（《会员经济》）的书籍。
这位女性咨讯专家曾经服务过Netflix、雅虎等公司，她也因为这本书成为了“会员经济”概念的开拓者。
《The Membership Economy》的副标题是：
Find Your Super Users，Master the Forever Transaction，and Build Recurring Revenue.
找到你的超级用户，掌握永久交易，并建立经常性收入。
10年前，巴克斯特开始与Netflix合作，并逐渐开始研究其订阅模式。此后，她又担任了20多个行业中约100个组织的增长战略顾问，并认为会员经济相当于现代工业革命。
和巴克斯特早年见到的会员制度相比，今天中美互联网企业的会员经济都在发生着翻天覆天的变化，甚至成为了某种商业潮流。
两个市场，两种逻辑
虽说会员经济同时在中国和美国得到认可，但是两个市场对此认可的原因却不太一样。
如果追根溯源，美国的会员经济早在上世纪60-70年代就已经诞生了，比如当时刚刚诞生的Costco的会员制。
在美国，会员经济被视为是一种新的定价模型，这种定价模型改变了一刀切的定价理念。用罗兰贝格意大利合伙人安德里亚巴萨尼诺的话来说，它放弃数量价格的概念，而采取以价值为基础的定价理念。
因为美国市场愈加成熟，尤其是ToB市场、工业领域非常崇尚这种商业模式。它和过去消费互联网的逻辑完全不同，而是一种容易获取现金流，维持公司账面稳定的“定价制度”。
美国商业界甚至认为，会员经济的优势在于，基于典型商业周期和人的关系中心确定价格模型，根据一对一逻辑“动态地提取价值”。
在ToB市场，软件供应商对这种经济模式非常感兴趣，比如在未来在几年内，Logica L这家软件供应商80%的客户将把自己的业务转换成Logica L订阅。
而Adobe则是成功将他的创意套件（其中包括其他的Photoshop）从一次性购买模式迁移到每月/每年的订阅模式，以保证营业额和边际收益的增加。
会员制度经济同样得到了亚马逊、Netflix、Spotify和苹果这些巨头的特别关注。他们也在根据个人需求创造创新和量身定制的商业模式。
2005年，曾经在亚马逊内部不顾反对推出Prime会员的贝佐斯在著名的一年一度的致股东信中就曾写道——“Focus on readers first，not advertisers.”（首先专注于读者，而非广告主）
卡特彼勒、通用电气和泰利斯等主要工业企业同样也采用了类似的会员订阅模式。甚至一些初创企业在创业之初也已经制作了这样的商业模型。
互联网平台在新的环境下需要改变流量运营逻辑，拓宽服务场景，精细打磨内容产品，提升服务效率和用户体验，最终增强黏性并深挖潜在价值。
在互联网的下半场，用户数量激增红利不再，下面就要看如何挖掘用户的潜在价值。
另一个维度来看，人工智能为代表的数字科技发展到了可以发挥数据价值的时候，这也是抓住中国消费升级机会的重要抓手。平台企业的形成让数字经济成为可能，会员制度是构建数字经济的一大切口。
恰恰如此，不管是阿里、京东、爱奇艺、知乎这些企业都在尝试会员经济。尤其是阿里，88VIP这样的会员尝试背后的支撑其实是阿里的人工智能以及平台经济。
当然，国内每个企业做会员的目的、方式都是不太一样。我们暂且按下不表，下文再谈。
一种会员，三种模式
它创造了经常性收入，从而产生了更可预测的现金流；
它有一个自我反馈的客户转换漏斗，这意味着未来的增长通过客户推荐降低了增量成本；
它会生成持续的数据，帮助公司改进策略并不断了解客户。
虽然都是前期付费后期获取收益的会员制度，但是会员经济其实并不都是一个模式。
会员经济不断细分，订阅会员、功能会员和生态会员，已经完全是三个概念。三种会员模式的服务深度、广度是不断提高的。
深度和广度主要体现在这几个方面。
忠诚度：与品牌建立持久的联系；
订阅：定期提供固定价值，以证明经常性收入的合理性；
社区：发展网络效应，提升会员价值。
所谓订阅会员，最典型的就是Netflix这类流媒体平台，订阅会员支付一笔订阅费用，盈利模式也以会员收入为主，订阅会员说白了其实就是“预付费”，它的根本价值在于在于获得前置现金流，缓解财务风险。
Netflix 2018年总收入157亿美元，全部来自于会员费收入。美国本土会员费收入76亿美元，海外市场会员费收入77亿美元，美国本土DVD会员费收入3.6亿美元。
严格来说，Netflix的会员收入占比100%，至少是流媒体会员收入占比97.5%。
所谓功能会员，最典型的就是QQ会员、微博会员等，会员可以通过支付费用解锁一些功能，如皮肤、背景等。功能会员的最主要目的在于增强用户的黏度，对平台来说，会员费并不会是主要收入。
以微博为例，今年一季度净营收为3.992亿美元。广告和营销营收为3.411亿美元。增值服务（也就是以会员业务）营收5800万美元。
也就是说，会员收入仅仅只占微博总收入的14.5%。远远低于Netflix的9成以上。
所谓生态会员，最典型的就是阿里的88VIP以及亚马逊的Prime会员，这种平台型公司旗下业务众多，业务之间可以产生联动。它形成了社区，具备网络效应。
不难看出，功能型会员和生态型会员的区别：功能型会员是unless，是你必须购买了服务，才能给你某种权限。
例如部分音乐APP的会员是付费后才能听整首歌曲，部分社交APP的会员是付费后才能修改部分展示内容。
而功能型会员是extra，是用生态力量提供的会员特权。两者相比，显然后者更有发展潜力。
生态会员的收入占平台公司总营收的比重一般相比于订阅会员和功能会员要低得多，生态会员推出的价值在于“交朋友”，利用会员制度组建起庞大的商业网络。
订阅会员、功能会员更多是把本来免费的资源变成收费资源，比如电子书、音乐、皮肤背景需要购买会员才能使用完整版，这些地方是高下立现的。
亚马逊于2005年推出Prime会员制度，是利用高速物流和增值服务提升客户消费频率和消费额度，留住老客户的同时吸引新客户，形成“飞轮效应”，进一步扩大客户流量，整个企业的高速运转。
相比于亚马逊的Prime会员只能获得亚马逊生态体系内的权益，阿里88VIP会员体系里面，消费者只需88元就可以买到基于淘宝天猫的购物实惠，还包含优酷、虾米音乐、饿了么外卖以及淘票票电影，以及国内外大牌（比如星巴克）提供一系列复合权益。
这种从线上或线下的单一体验，到跨时空跨场景的商业生态串联，这是阿里和亚马逊会员的最大差异。
这种商业逻辑可以推动品牌更好地进行品牌运营、用户管理、渠道拓展和产品开发。对活跃在阿里平台上的广泛商家来说，不同平台会员体系的升级和打通，能令他们和消费者更深入地绑定，不仅进一步打通线上线下，还能大大拓展原有的会员体系。
比方说，三只松鼠这样的坚果品牌，88VIP带来的客单价提升在20%以上，而美妆品牌比如欧莱雅，每一百个进到欧莱雅店中的88VIP有67%都是阿里生态带来的新客。未来一年，星巴克中的消费占比也将有30%都来自于88VIP和星享卡的定制会员。
这种符合权益用用巴克斯特在《会员经济》一书中的话来说，订阅是一种财务安排。但会员经济却是一种商业组织安排。
在巴克斯特的逻辑之中，会员经济是订阅的逻辑延伸。许多会员经济组织并不把自己视为会员。他们说，“我们有订阅业务”，或者“我们是共享业务”，或者“我们是一个有亲和力计划的跨行动公司”，或者“我们是一个商业网络”。
阿里的会员体系恰恰形成了这样一个“跨行动公司”以及“商业网络”。
让会员成为生活方式
会员某种意义上正在成为越来越多人的生活方式。它和当下消费升级的商业环境是相匹配的。
买一个88VIP会员吃喝玩乐，在爱奇艺上看VIP电影，再去知乎买个会员看知乎Live——购买会员正在成为很多人消费方式的的一部分。
事实上，这也是1970年代美国曾经出现过的社会现象。
当时，出入Costco的消费人群形成了强烈的中产身份认同。美国一部分消费者甚至形成了一种中产生活方式。
对很多有Costco会员卡的家庭来说，周末逛Costco是一项固定性的活动。先买出一周的吃穿用度，再在门口的食品区买点热狗披萨解决一顿午饭，然后给车加满一箱油回家。这直接解决了4-5口之家一周必然面对的问题——吃的需要买、周末懒得做饭、车需要加油。
用凡勃仑在《有闲阶级论》中的话来说，格调是一种社会分层。会员经济其实也是一种社会分层。
它所蕴含的商业伦理和消费意味是，让更多人享受到更好、更丰富的服务。
