人们都想一览产业互联网的全貌，但显露在外面的却只有几个被放大的片段，虽零零散散但也颇为饱满。
作者：裴一多
公众号：产业家
有些事情，不必言明人们自然知道它的重要性。比如8个月前腾讯的930变革，再比如美团7个月前的大变阵。很多时候，果断吃第一只螃蟹需要的不仅仅是勇气，更是底气。
适用的对象，却不仅仅是这些久居人们主视野的巨头们，还有浸淫“生意”多年的传统企业们。相比于巨头，它们更具触摸感，也更真实。
互联网的上一个黄金十年，机会俯拾皆是。无数企业凭借着轻巧的电商、内容、社交模式吸引C端流量，从“低、中、高”不同维度精准打击用户群，筑底各大平台建立私域流量，一个个小而美的生意应运而生。
十年后的今天，社会服务集约化程度得到进一步增强。小而美依旧尚存，但流量的获取却已悄然落入锥形底部。
餐饮方向：品牌化的餐饮品牌已越来越成为人们的优选之地；
电商平台：尽管有拼多多在五环外竖起大旗，但纵览各大电商平台，主流品牌依然占据绝对优势；
内容方向：尽管内容创业尽管仍是一个不错的方向，但日益鲜明的二八效应已然成为不可逆的趋势。
……
诸如此类的还有更多细分行业——零售、社交、IT、食材、建材……
AI大火、云计算集中爆发、5G商用、SaaS成抢跑赛道……所有新兴信号汇聚在一处，开始讲述产业生意的新故事。
在过去的这一段时间里，见证了腾讯TO B的决心，也深度参与了金蝶云、Ucloud的破茧之路，同时也亲赴下沉市场感受产业给小B带来的变化，看各个行业的种种变革。
人们都想一览产业互联网的全貌，但显露在外面的却只有几个被放大的片段，虽零零散散但也颇为饱满。所以今天，我们尝试着将其拼接起来，和大家一起来聊聊产业互联网下的生意新形态。
趋势一：增量尚有「余量」
一个较为理性的说法是，互联网的人口红利市场并未消失，只是以一种新的模式藏匿起来。
对于增量和存量，有一个形象的比喻：“前者是分蛋糕，后者是抢蛋糕”
分蛋糕意在占山为王，拳头大好说话，尽管刀尖舔血，但也好在相安无事；抢蛋糕重在荷枪实弹，动人根基，稍不留神就会成商场亡魂，讲究的是生死存亡。
增量确实未曾消失，每年淘宝双11、京东618都再创交易额新高，电子产品的发售量水涨船高，人们津津乐道的“吃”生意愈发自成一派，怡然自得。
但此增量非彼增量，和黄金十年的粗放式流量相比，如今的流量需要更高级的入口来撬动。用生意人的话说，就是用消费者满意的方式来服务消费者。
显然，这考验的不仅仅是商家服务的大而全，更重要的是精而细，定向出击，有的放矢。
增量市场拼杀不易，存量市场更需要枪杆硬。
可以说，消费互联网给产业互联网的发展既提供了基石，也提出了要求。消费互联网的发展模式是企业通过更好、更高效率的需求捕捉和匹配来为消费者带来价值，而紧随其后的产业互联网就必须以此为起点，进行B端赋能。
互联网时代有个流传颇广的话是，“在这个时代，你永远不知道谁会成为你的对手。”一旦企业完成自身的平台化数字升级，那么于对应赛道而言就可以降维打击迅速占领市场份额。
如今再也不是一个“让上帝的归上帝，让撒旦的归撒旦”的日子。
在需要比拼进化速度的当下，谁能迅速出击，迅速改变，或许谁就能掌控新的增量。
两个阶段，一套打法。
趋势二：复合能力成「进阶标配」
这里的复合能力指的是针对自身赛道的场景解决能力，和消费互联网的各司其职不同，产业化的模式更需要企业具备充分且广泛的全产业链解决能力，在助力自身升级发展的同时，同时推动产业赛道的升级进化。
如果说互联网上半场是行业对企业的辐射，那么互联网下半场则是企业对于行业潜移默化的推动。
但需要注意的一点是，对于企业自身而言，事事躬亲已不是必要。“让专业的人来做专业的事”愈发成为一种趋势。企业需要做的是高频次触发交易场景，将外部接口接入，使用户的各项需求都能在自身体系内得到满足。即使不是全部，最起码也要做到主流需求的顺畅无阻。
其中有几项服务，必不可少。比如：金融；比如：线下服务。
趋势三：巨头不再是巨头，巨头依然是巨头
这里有两层意思。
一是对传统的互联网巨头来说，他们将从某种意义上失去既有的移动互联网地位，彻彻底底从产业底层开始筑墙，被久置于聚光灯下的互联网企业在特定的行业内将不再享受高光。
道理显而易见。对于互联网行业而言，在消费者服务、数据分析、反馈等方面必有所长，但在真正的细分产业上却仅是门外汉，不论是供应链还是市场布局，互联网巨头都需要来自本土文化的一种嫁接。
“闻道有先后，术业有专攻”。在真正的产业纵深面前，互联网巨头们的护城河暂时失效。但这并不是全貌。
互联网被人们关注的原因不仅仅是因为近十年的高速发展，更重要的是它给人们带来的方方面面的改变，而这些改变正是源于互联网企业对于消费者全方位的数据把控和精准分析。这也同样是这些巨头在产业互联网时代的优势所在。
相比于传统行业，巨头们更了解数字化升级的始末以及基本运作方式。就具体动作来看，腾讯提出要做企业的“工具箱”“连接器”，京东则是数字科技“赋能”，基于此的是其广而泛的行业布局。
绝对不可否认的一点是，互联网公司对于消费者整体画像的把控更为成体系，基于中前台的场景解决手段也更加成熟，能够加快企业的产业化进阶节奏。
可以说，在产业互联网的时代里，这些巨头将不再是之前既定的巨头，但却仍有可能成为新的领跑者。
趋势四：“P”“B”的攻防选择
产业互联网时代,“P（平台）”“B（商家）”将达成一种微妙的平衡。这种平衡，从某种程度来说是产业互联网的特征使然，但终究还是头部效应为王。
移动互联网奉行的二八效应，在此处同样适应。从平台的角度来说，企业既是他们信息的索取对象，同样也是信息的获取对象。
客如云的创始人彭雷在总结如今的餐饮变局时，曾有过一个较为易懂的总结：“P大欺B，B大欺P”。
在自己的非专业领域，平台需要结合大企业最为全面的行业/领域策略来实现对这个行业信息化、数据化的快速渗透，尽快落地输出自己的一套解决方案，进而再反哺回同赛道的中小型B端企业。
可以理解为，在这场需要B端企业全员参与的互联网战役中，企业被自动划成了两类，一个在左，一个在右，而中间自然是平台，但左右双方的角色不同，也就导致了平台与左右双方的关系不同。
不过就当下而言，这种模式对产业互联网现阶段可以看成是一个缓冲地带。毕竟，有了通道的存在，这怎么都不会成为一场零和游戏。
客观来说，尽管名为产业互联网，但是就双方地位而言，这却是一个双向选择的过程，即互联网选择产业，同时产业也在选择互联网。
双方都有行动的理由。
对产业而言，为了实现降本增效，必须辅以数据化、智能化的模式和手段来实现内部的优化升级，利用技术的手段打通上下游供应链进而实现对产业链的全把控；而对互联网而言，其对于产业的需求更不用言明，互联网下半场本身就是TO B行情。
所以，这就会导致了一个颇为有特点的现象，即头部效应。这里的头部效应指的是产业和互联网的先锋部队，对互联网而言，是BATJ等巨头；而对行业而言，是零售、餐饮行业。尽管双方是企业和行业之分，但属于同一纬度。
这样的先头效应可以有效的拉动产业互联网的发展，如果从发展轨迹来看，和移动互联网的早期略有相同，只不过当时站在两端的分别是消费者和企业，而今成了企业和行业，信息密度不同，需要标注的点也自然不同。
参与交互，构成了新的闭环。
趋势六：重模式，重资本，重产业
这一点毋庸置疑，但却也不得不提，即在这一轮互联网大潮中，“重”将成为一个公认的模式。
如果非要给产业互联网下一个定义，那就是：重度垂直的行业升级模式。
以小熊u租为例，这家专注IT租赁模式的企业已经成为租赁赛道上产业互联网的典型玩家。首先，其背靠有多年租赁经验的凌雄集团；其次，它上线仅一年就获得了四轮融资。
具体到业务线则为，在上游它有自己合作的IT制造以及回收厂商，同时互联网大部分企业也已成为其客户，中游在多个区域它都有自己的服务团队和维修中心，同时还建立了风控体系，下游直接对接区域消费者。
不难看出，任何一家想要成为产业互联网的佼佼者，模式必然很重，首先最为基础的一点就是要有能覆盖全产业链的能力。再比如找钢网，在钢材的大宗贸易加持下，它已经将自己进化成一个大的自营平台，依托雄厚的资金实力从交易端买入卖出，为平台上的小B企业提供服务，同时更依托材料的供需平衡进行金融方面的运作。
不难得出结论，真正能干成这事的，绝对不是仅具备互联网基因的企业，而是土生土长的传统行业企业，在几十年、几百年的行业经验加持下，他们的模式更重，但也却更深谙转身的节点。
“大象转身，非一日之功。但对大部分企业而言，首先是要成为那头大象。”
趋势七：定位决定「身位」
当下，考验的不再是一个企业的单边发展能力，即利用自身优势进行资源占位，以一骑绝尘的方式实现单个品牌独霸市场的方式。互联网的下半场，更可能会出现一家企业演化成一个平台，这个平台可以汇聚一切可以汇聚的上游，并集中提供给中小企业进行赋能，打通上下游的通道，消除壁垒，真正从行业的角度实现正面超车。
从企业的角度来说，也可以理解为谁掌握的资源越多，谁能更为迅速的完成对整个供应链的覆盖，或许就能成为这个市场上最大的赢家。
同时，基于平台的模式，同样可以接入一切可以接入的方式，如金融，如物流，如前后期服务，而一旦这种模式形成势能，也注定将很难被颠覆。
“从1到99容易，从0到1难。”
找准定位，才能走在前面。
趋势八：C2M成产业主基调
就本质而言，互联网的本质仍然基于人的服务，产业互联网也不例外。但就当下的发展阶段俩看，用户或消费者在整个价值链中所扮演的角色已经发生了较大的变化。
在以往的模式下，用户或消费者更多的是作为产品及服务价值的被动接收者，在厂商给出的有限空间里进行选择。
随着产业互联网的发展，消费者可以通过聚合来获得更大的议价空间，从而在供给与需求之间的关系上获得更多的影响力并促使价值提供者逐步转向以需求来引导产品价值设计。利用如今的技术，产业互联网的企业能够更为高效、更低成本地实现这个转变。
更进一步地，用户在一些情况下可以直接地介入和参与价值生产和创新过程，从而与供给端参与者共同完成创造。
技术驱动，消费驱动，这两驾马车已经从最开始的被推动者变成了如今的拉动者。
角色转换间，商业逻辑也在悄然发生变化。
