跟线上电商“流量见顶”一样，线下购物中心流量增长也已逼近“天花板”，购物中心普遍面临着营销投入加大，盈利面临挑战的难题。而基于用户资本主义的“购物中心共同体”，能够实现资源共享、流量共享甚至创意共享，或许正是该行业发展病症的最佳解药。
一、 什么是用户资本主义？
“用户资本主义”是颜艳春老师去年底在宁波的一次演讲中提出来的。题为《产业路由器 +X 模式，重构万亿存量市场，从电商经济体到产业共同体》的主旨演讲激情澎湃，大开大阖，才气纵横，新观念、新理念迭出，尤其是“用户资本主义”、“共生型产业大坝”、“产业共同体”、“共生经济体”等全新概念的提出，发人深省，令人耳目一新。
关于“用户资本主义”，颜老师大致是这样说的：
资本主义 1.0 时代，资金是资本 ；资本主义 2.0 时代，人 才是资本 ；资本主义 3.0 时代，用户也是资本，这是价值观最重要的迭代，它打破了过去股权制度或者期权制度的桎梏，是世界经济制度最重要的一次升级。
颜老师进一步指出：
“要打造产业共同体、共生 经济 体，真正 跟 BAT、 TMD 合作，就要从 基础的经济制度着手，建立产业社区的所有参与方共同分钱、公平分钱的新经济制度，这是一种透明的、不可抵赖的经济制度。”
颜老师举例说明：
7-11 就是一个产业共同体，它团结了产业链上中下游的用户，通过产业路由器模式，共同打造了免费的产业高速公路，创造了 900 亿左右的总利润池。根据贡献大小，把 57% 分给了小店，自己留了 43%。这样一种新的分配制度，激励大家一起努力，繁荣社区。
通过共享价 值观、共享客 流、共享工厂产能、共享城市配送体系，互相赋能，最终形成了“倒 590”的大坝效应 ：90% 的参与方都获得了 5 倍、甚至 10 倍以上的增长，打破了传统加盟连锁的“271” 分布（20% 的店很牛，70% 表现平庸， 10% 要关门）的魔咒。
颜老师认为：这种产业共同体最终将进化为共生经济体，大家不仅可以一起活下来，还一起壮大起来，形成非常壮观的“大坝 效应”？就像三峡大坝建成后，通过持续蓄水和倒灌，重建了三峡生态体系，原来的小三峡变成了大三峡，从共识到共生，这是一个新的未来。
乍听之下，颜老师的观点非常颠覆，石破天惊。深思细想，却又合情合理、理所当然?消费者主权时代，或者说买方时代、商业过剩时代，用户是最宝贵的资源，其重要性怎么强调都不过分。无论是线上追求的“流量最大化”，还是实体店孜孜以求的“客流量”“进店率”，都是对用户“渴求” 的体现。
而“用户资本主义”第一次将用户的重要性上升到“资本”的层面，提升到“主义”的高度，第一次提出用户的“资本化”、“币权主义”，显然比“流量至上”、“以客户为中心”等理念化的口号内涵更深刻，更具想象空间。
从颜老师的讲述看，“用户资本主义”或许有 3 层含义 ：
用户的极端重要性；
用户可资本化、货币化；
用户的资本化、货币化是建立在新的分配制度和共同价值观基础之上，实质是共享客流、互相赋能，打造共生经济体，实现上中下游企业共同成长、共同繁荣。
用户的重要性不言而喻，其货币化也从某种意义上说部分得以实现，如：
从 2003 年开始，淘宝先后实施了两个“3 年免费政策”，牺牲了几年的收益，却赢得了商户、用户，通过“两场战役”赢得了C2C 市场 8 成的份额。
2011 年，京东商城向当当网发起挑战。那年，刘强东发微博称：“我告诉图书音像部门 ：如果你们 3 年内给公司赚了一分钱的毛利或者 5 年内赚了一分钱的净利，我会把你们整个部门人员全部开除！”。之后不久，京东图书的份额就超过了当当。
2012 年，刘强东又以同样的方式 “炮打苏宁指挥部”，他利用微博放言： “京东未来 3 年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10% 以上。” 除大打价格战外，京东当年巨额投入、大建物流，多措并举，实现了用户的快速聚集、迅猛提升，3C、家电成为京东的核心品类，京东商城也成长为国内第二大电商平台。
后来支付宝与微信支付的“烧钱大战”，再后来的“千团大战”、外卖的“补贴大战”，以及共享单车、无人货架等的“优惠政策”，都是“烧钱买用户”的通行做法。结局当然是有些平台做大做强成为巨头，而另外一些则钱尽灯枯、销声匿迹。
从某种意义上说，烧钱圈地、“买用户”也是用户资本主义的体现，这些企业烧掉的钱就是为赢得用户而付出的投资。
但电商早期简单粗暴的玩法还算不上是真正意义的“用户资本主义”，至多也只是一种自发的萌芽状态。有些企业之间虽然也有合作，但更多的是一种短期的临时性的“抱团取暖”，没有新的分配制度，更没有基于共同的价值观而形成生态体系、产业共同体。直到新零售提出后，线上线下开始实质性融合、电商平台与线下实体零售从竞争走向赋能，才真正走向基于用户资本主义的产业共同体。
当前，相对成 熟的产业共同体、共生经济体并不多，阿里生态圈、腾讯生态圈无疑是其中的佼佼者，再就是滴滴、小米等。但“阿里经济 体”、“腾讯大联盟”你学不会，对一般行业、企业的学习、借鉴意义可能有限，而滴滴、小米、7-11 显然对标的现实意义更强。
滴滴以 AI 配对为产业路由器，将数千万的司机、数亿的乘客进行配对，形成共同体 ；
小米在供给端通过投资联络百余家公司，在需求端把线下数万家小店、小米之家以及线上小米商城、天猫商城等联系起来，形成网罗数亿用户的“小米生活路由器”，发挥了航母编队般的“综合作战能力”，获得了巨大的成功 ；
7-11 则是传统行业、实体企业的代表，其打造不收费的“产业高速公路”，将分散的、碎片化的流量团结凝 聚 起 来，共同构建 不赚中间差价、不赚交易费、不赚通道费、不赚流量分发费的思路、手法无疑更值得深度解剖、立体研究、学习借鉴。
二、 我国购物中心发展的几个特点
1. “购物中心热”愈演愈烈
我国是世界上购物中心发展最为活跃的国家。从 2010 年开始，年增幅普遍在 30% 以上，每年开业新店都有数百家之多，每年全球在建购物中心面积最大的 10 个城市，十之八九都在我国。
虽然最近几年我国经济下行压力加大，市场景气指数降低，但购物中心“开发热”势头依然强劲 ：
2016 年，我国新开业购物中心 460 多个，增加体量超过 4300 万平方米，比上年增加 32.1% ；
2017 年， 我国新开购物中心 504 个，总面积 4600 万平方米，再创历史新高 ；
2018 年， 全国新增购物中心 533 个，新增商业建筑面积 4800 多万平方米，截止当年，我国购物中心总量已突破 5000 家 ；
保守估计，到 2020 年， 我国购物中心存量将突破饱和值 6500 家，进入整体过剩时代。有专家预计，到 2025 年，中国购物中心总量或将突破 10000 家。
购物中心在我国为何“高烧不退”？
从政府层面来看，规划无序，超量供应。
早些年，不少地方政府都热衷于 “造城运动”，有的受政绩思维驱动，热衷于“地标性建筑”、“ 城市名片” 的打造，购物中心越建越多、越建越大、越建越高，较少考虑市场承载能力、消费支撑能力 ；有的则是对土地财政惯性依赖，“卖地冲动”作祟 ；有些地方财政支出严重依赖土地财政，甚至将土地出让收入作为偿还地方债务的主要渠道。
地方政府推动“造城运动”手段很多，极端的甚至出现过“零地价招商”，更多地则是以“招商引资”、“旧城改造”、“国企改制”的名义推。不少项目热衷于“最大”、“最高”、“最新”，较少考虑项目后期的生存、发展。以行政手段推动的后果是，违背市场规律、超出消费承载能力的“开发潮”，从一开始就埋下了同质化竞争、空置率居高不下的种子。
从企业层面来看，不少企业将购物中心视作企业脱围解困的重要战略。
自 2012 年以来，我国线下实体零售“入冬”，客流减少、销售下降、盈利下滑、生存困难成为常态。而购物中心凭借大体量、多业态、高颜值、强体验等特点具有较强的“抗电商属性”而受到实体零售企业的青睐，被视为实体零售尤其是百货企业转型的主要方向之一。
最近 6 年，不仅百货企业力推“购物中心化”转型，很多以超市为主营业务的零售企业也竞相发展购物中心，几乎有点实力的零售企业都有自己的购物中心项目，不少企业还将购物中心列为主要战略而大干快上。
此外，由于近几年住宅类地产增速下滑，景气指数降低，很多房地产企业也纷纷转战商业地产，将购物中心看作“重要机会”。
另外，尽管一线城市、新一线城市、二线城市的购物中心项目已经饱和甚至过剩，但三四五线城市仍有不少空白点。因而被一些企业视作“窗口”，“渠道下沉”也因此成为近几年我国购物中心发展的一大特色。
当然，也有企业大造声势、概念，其目的在于囤地，坐等升值，很多所谓的养老地产、旅游地产不过是低价囤地的挡箭牌，“鬼城”、“工业园里能放羊”之类的报道前几年也屡见不鲜。
2. 购物中心行业存在的主要问题
在很多未深入了解、实质性运作过购物中心的人看来，购物中心的开发、经营是简单的、容易的。其实这是极大的误解，购物中心经营的难度不亚于任何其他零售形态，甚至更高。
当前的发展趋势表明，购物中心其实是巨头的游戏，专业化、品牌化、连锁化、主题化、差异化、智能化才是其发展方向，对很多中小零售企业、房产地企业来说，购物中心的“机会之窗”正在收窄甚至关闭。
个中原因不难理解，购物中心的建设、营运、营销对资金、资源、专业团 队（ 包 括 招商团 队、 营运团队、营销团队等）要求非常高，没有雄厚的资金实力、强大的商业资源、专业的人才团队，很难玩转庞大的购物中心项目。
大致来说，购物中心精确定位难、精准招商难、出彩营销难、数字化智能化运作更难。也因此，我国购物中心发展中存在不少的突出问题 ：
其一，项目成功率总体低于 20%。
仲联联行数据显示：我国已建成的购物中心，仅有 15% 符合国际物业标准，不少购物中心先天不足，与国际上高品质购物中心差距明显。已开业的购物中心中，有近 50% 的项目长期无法实现盈利，整体成功率低20%，行业门槛、集中度迅速走高。
其二，按期开业的项目仅为 50% 左右。
2017 年，全国计划开业购物中心 907 个，实际 开业 504 个，开业率降至 52% ；2018 年，实际开业购物中心 533 个，仅为计划开业项目的 54%，数量近半、体量近 4000 万平方米的项目因各种原因延期开业甚至流产。
中国连锁经营协会《中国购物中心发展指数》显示：近年来，因存在阶段性的过剩风险，平均每年 有近 50% 的购物中心会延期开业。按期开业的项目中，开业率低于 80% 的比比皆是。
其三，空置率持续走高。
《中国购物中心运营深度调研与投资分析报告》数据显示：2017 年上半年，北上广深 200 多家已开业购物中心共关店、 撤租品牌约3000 个，已开业商场空置率再创新高，最高达 35%，创近三年北上广深购物中心空置率新高。北上广深四个城市的全市购物中心平均空置率均高于警戒值。
同期，上海购物中心平均空置率为 8%，高于警戒值 3 个百分点；深圳全市购物中心平均空置率为 5.7%，高于警戒值 0.7 个百分点 ；广州全市购物中心平均空置率为 5.4%，高于警戒值 0.4 个百分点。
2018 年，湖北武汉购物中心的空置降至 8%，却是在降低租金等收益基础上实现的，2019 年如果不继续降租，空置率还有可能反弹。
其四，同质化严重，“马太效应” 凸显。
集中放量、扎堆入市，无疑会带来一系列的问题，最突出的就是定位的雷同化。
业态雷同、品牌雷同，差不多的餐饮，差不多的儿童游乐，差不多的零售板块，甚至连主题街区、IP 打造、文创营销也日趋同质化。
通过创新空间设 计、场 景化 打造以 及创意营 销，可以部分解决同质化的问题。但这样原创缺乏任何保护，“拿来主义”、“复制粘贴”之风盛行，再好的创意也可能很快就“滥了大街”，这也是业态从差异化走向同质、主题街区也日渐雷同的根本原因。
特别是在关键的内容上，很难实现真正的差异化、特色化，毕竟市场上优秀品牌就那么多，而购物中心层出不穷，僧多粥少，激烈争夺之下，品牌商的选择余地极大，因则变得挑剔，不仅难请，借机压价、附加苛刻条件也成常态。
购物中心要么承诺免租、提供装补；要么只能委托招商机构“填场”，相当数量的项目没有太多选 择，“ 捡到篮子里的都是菜”，眼睁睁地陷入同质化的怪圈。
一方面是经济下行、需求疲软；一方面是数量猛增、竞争激烈，两头挤压，一般的购物中心生存空间越来越逼仄。而那些拥有丰富资源、专业团队、零售经验、实力雄厚的企业，如万达、银泰、宜家、永旺、大悦城等，优势越来越明显 。反之那些规模不大、实力不强、资源不多的购物中心运营商举步维艰，最有可能成为“先烈”。
其五， 购物中心增长的“3 个 1/3”现象。
观察最近 3 年新增的购物中心， “3个 1/3”现象非常明显 ：
增长主力来自“渠道下沉”，三线及以下城市占比超 1/3 ；
“大户驱动”，万达集团、新城控股等十几家企业的新项目占总量 1/4 左右，面积则占到 1/3 以上 ；
存量改造项目占比近 1/3，如上海 2018 年新开近 30 个项目中，存量改造项目多达十几个，占比 1/3 强，接近一半。
3. 我国购物中心进入“增转存”时代
整体上，我国购物中心依然处于平稳增长阶段，但行业“增转存”趋势非常明显。
首先，随着城市化进程步入提质减速阶段，土地供应收紧，优质商业用地资源稀缺，加上贷款难、融资贵、成本高，“地主”家余粮也不免吃紧，越来越多的企业对发展新项目非常谨慎，存量项目占比逐年提高。
其次，一线、新一线、二线城市几乎都进入饱和甚至超饱和状态，同质化竞争加剧，客流争夺激烈，业绩增长非常困难。招商艰难，营运吃力，不少项目都面临现实的“死亡风险”。尤其是那些早年投入营业、硬件设施老化、业态结构不合理的项目更需“改潮换代”，才能重焕生机与活力。
最后，最重要的消费发生了巨大而深刻的变化，其本质是“人”的变化 ?80 后、90 后、00 后 成 为 消 费主力，年轻消费者普遍受过良好教育，眼界开阔，热爱生活，兴趣多元，消费决策遵从“内心所向”。受此影响， 2018 年新开业的购物中心文体娱乐业态占比超 4 成、餐饮超 3 成，主题街区、文创业态一路走高，而零售业态特别是传统零售业态占比持续下滑，“去百货化”、“去零售化”之风愈刮愈劲。
与新建购物中心投入大、建设、培育周期长相比，存量改造项目具有投入小、见效快、客群稳等诸多优势，因而受到不少开发商青睐。
目前虽主要出现于一二线城市，但向下传导是必然趋势，不仅早前开业的购物中心面临调改的课题，当前新开业的项目未来也在所难免，正所谓“铁打的项目流 水的客群”，“好店是调出来的” 同样适用于购物中心，只有紧跟时代步伐，贴近消费变化，与时俱进常变常新的购物中心才有生命力、竞争力。
借用一个流行度很高的词来说，购物中心发展即将进入“存量比拼”的 “下半场”，增量放缓、存量项目调整手法翻新、营运专业化、精细化、行业 进入“去粗存精”、“存优汰劣”是大势所趋。这也是转换增长动能、实现高质量发展的题中之义。
三、 购物中心为什么适用于用户资本主义？
1. 购物中心的“流量危机”只会愈演愈烈
通过上面的分析不难看出：我国购物中心的发展最大的问题是数量过多、增长过快，供应速度远超消费增速，市场进入“红海”，近几年增速虽有所下降，但依然数倍于社消品零售总额增速。
由此导致了一系列的问题：诸如招商难、 营运难、 盈利难、 同质化严重等等，归根结底表现为“流量危机”？顾客增长困难、抢夺激烈，而转化率非常低。
有业内人士测算：即使是一些优秀的购物中心项目，客流转化率也很难超过 6%，约 94% 的流量白白地浪费掉了，而这些流量的获得，企业需为之付出越来越高的成本。
从某种意义上说，“流量危机”是全行业性的危机，几乎所有购物中心项目都患上“客流饥渴症”，跟线上电商“流量见顶”一样，线下购物中心流量增长也已逼近“天花板”。而随着新项目的不断开业，现有客流还将进一步分流、稀释，“活下去”成为很多项目面临的最大最紧迫的课题。
2. 购物中心的营销越来越难，投入越来越大
跟电商的获客成本一路走高一样，购物中心的获客代价也越来越大，营销的难度也越来越高，需为之投入的资源、付出的成本越来越成为企业难以承受之重。
面对日渐富裕的新中产、逐渐走向消费舞台中心的 Z 世代、被视为消费升级推动力量的小镇青年，购物中心营销从最初的经营“货”、“场”向经营“人”、“文化”、“情感”转变 。
从比促销赛展演向拼内涵、斗体验演进。更多地表现为讲故事、抒情怀、卖文化、拼创意，核心是通过场景化、娱乐化、IP 化、强互动、有温度的活动组合，让顾客的情感诉求、精神需求得到满足，通过共同对美好生活方式的探寻，形成心理亲近、认同度高、归属感强的信任关系。
简要来说，购物中心营销要有套路更要有体验 ；要连接顾客更要满足 “拍照需求”；要有态度、有主张更要有“生活提案”、“解决方案”。——一句话，既要有高颜值的外表，更要有“有趣的灵魂”，要让年轻消费者产生这样的印象?“我不仅陪你，还更懂你。”
于是，各种脑洞大开的创意玩法层出不穷 ：音乐节、艺术展、二次元、 IP 定制、电竞大赛、各种表白……不仅投入极大，难度也是“非一般的高”，简直要求营销团队什么都懂、什么都会，而且能迅速调集整合各种资源。
显然，这对很多项目的团队来说是无法达到的高度。面对一场活动动辄需要投入几十万、上百万、甚至数百万元，很多企业陷入两难境地——不投吧，冷冷清清甚至凄凄惨惨；投吧，类似的活动已经常态化，几乎每周都有，最要命的是，一场活动下来，“多收的三五斗”未必能覆盖巨额的投入。
3. “购物中心共同体”或能破除行业发展难题
购物中心面临的内容难题（主要是招商难题）、流量危机、营销困局，依靠单个企业的资源、力量很难破解。但如果能按照颜艳春老师提出来的产业共同体的思想，引入产业路由器模式，基于用户资本主义结成“购物中心统一战线”，则这些难题都会迎刃而解。
设想， 假如有一家“武林盟主” 的购物中心组建起 1000 家购物中心的 “大同盟”。同盟内实现资源共享、流量共享甚至创意共享，基于大数据进行资源分配，创建类似于 7-11 的利润分成，将上千家门店、数十万上游品牌资源、数十亿会员团结凝聚起来，赋能所有成员企业，则长期困扰购物中心的内容难题、营销难题都会消失， “流量 饥渴”也不复存在，营销困境烟消云散。
1000 家购物中心的巨大流量不仅能实现更高的转化，还能产生更高的开发、利用价值，延伸出无限的可能性。
这样的画面实在太美，但要变成现实也超乎想象的难。
当前，我国购物中心数量虽多，但归属极其分散，彼此之间只存在单纯的竞争关系，即使最上规模的万达广场，也只有200多家门店，更多的则是“散兵游勇”，要变“军阀混乱”为“民族大团结”，可以说是难于上青天。
但毕竟存在实现的可能：
首先，现在的行业发展局面可能很难长期维持。
一方面，我国经济将长期维持中速增长，改革开放 40 年的高速增长很难重现，消费从实物型消费转向服务型消费 ；从功能型消费转向价值型消费 ；从高欲望消费转向低欲望消费的趋势越来越明显。
另一方面，新的购物中心项目不断上市，参与竞争，“僧多粥少”的局面会更加严峻，随着时间的推移，购物中心的“倒闭潮”有可能发生。鉴于购物中心投入巨大、商户众多、就业密集等特性，闭店带来的负面影响远非百货店、超市店倒闭可比。
和平比战争好，合作比竞争好。在日趋严峻的生存危机之下，如果出现类似于阿里、腾讯的“收编者”，相信会有越来越多的购物中业主愿意 “归队”。
其次， 阿里、 腾讯树立了榜样。
除了构建强大的线上生态外，近几年阿里、腾讯通过一系列“买买买”行动，将大量线下零售企业收罗旗下，在对线下企业进行赋能的同时，也完善了自身的产业互联网拼图。
阿里对大润发的改造、腾讯对家乐福的赋能、沃尔玛与高深莫测深度联姻，都产生了良好的“化学反应”。特别是大润发、沃 尔玛的变化 深刻，业绩提升很快，示范效应强烈。一旦购物中心领域出现阿里、腾讯这样的“赋能者”，相信对那些处于弱势中的项目会产生较强的吸引力，“活下去”的目标会促使它们放弃不必要的“门户之见”。
最后，产业互联网的一些趋势正在购物中心领域发生，比较突出的是 “轻资产化”。
轻资产化已经成为购物中心头部品牌万达广场的重要战 略，在万达集团“千店战略”中，轻资产万达广场将占到相当大的比重，未来有可能占到主流。
显然，轻资产化比 “硬收购”更易于被“收编者”接受，它实质上类似于便利店的加盟策略。
再有， 前几年万达借商业年会的机会，大力推广飞凡平台，这也是组建联盟的一种有效方式。事实上，万达飞凡通过补贴政策已成功地覆盖了大量实体商场，也发挥了一定的赋能作用。可惜的是，由于飞凡平台自身不足，做得不好，随着万达补贴力度的降低，对实体商场的吸引力也在减弱。
但这并非业界的第一次尝试，早前阿里喵街也有过类似行动，实体商场的接受程度出人意料地高，后来不知什么原因，阿里放弃了这一“神器”，喵街从此“退化”为银泰的“营销 APP”。但显然，继喵街、飞凡之后，购物中心领域还会有新的“赋 能 神 器”诞生，行业的新一轮整合也迟早会发生。
四、“ 路由器企业” 需作好哪些准备？
便利店成千上万，但 7-11 只有一个。
同样的道理，未来购物中心的“路由器企业”也不会多，应该说是头部企业、优秀企业的“专利”，只有自己做得足够好、资源强大、赋能作用突出，才能赢得普通购物中心的认同。对大多数购物中心而言，只能选择“入盟” 与否。
如果要预测一下“盟主企业”，万达集团或许算一个，毕竟万达旗下的购物中心最多，而且发展最快。但万达的不足在于其 线 上不足、数 字 化、智能化赋能作用基本缺失，而这些才是购物中心最为看重的能力。
相比之下，银泰 在 这 方面的 机会更多一些，作为阿里旗下的“八路纵队”之一，银泰自身的百货、购物中心经营能力强大、资源丰富，依托阿里的力量，赋能的想象空间无疑更大一些。
事实上，万达选择将37家百货店卖给苏宁而非银泰或许失策。毕竟就百货经营能力而言，苏宁难望银泰项背，而对比数字化智能化赋能，阿里更甩苏宁多条大街，当然这是题外话。
不管未来由谁“牵头”，机会总是垂青于有准备者，购物中心的“路由器”企业需作好哪些准备？
除了做大做强自身，具备各种标杆门店，用实力、业绩说话之外，可能还要重点发展以下能力：
1. 扩大“朋友圈”
包括掌握更多的上游品牌资源、专业服务机构、异业联盟，与互联网平台、支付平台建立深度合作关系。
对品牌资源的掌握不仅仅是单纯地结成所谓的战略联盟，可能更要采用收购、入股等形式深化合作。
服务机构则包括建筑设计、商业规划、软件开发等企业。异业联 盟包括文化、教育等机构、企业、行业协会等等，并且应与阿里、腾讯、美团等互联网平台、金融机构关系深厚。
总之，盟主握有的资源越 多，在招商、引流、营销、创意、流量变现等领域的价值越大，赋能作用就会越强，就能吸引更多的购 物中心“入 盟”。而“入 盟” 的购物中心越大，流量价值、数据价值的作用就会更大，“经济体”的规模和价值就会凸显。
2. 掌握“黑科技”
广泛应用互联网、物联网、云计算、大数据、区块链、人工智能等“黑科技”，具备强大的技术研发能力，能适时连接消费者，全面实现用户在线化 。
具备基于互联网技术的场景打造和体验优化能力，全面实现挑选、下单、支付、服务的“手机化”，实现线上线下同质同价 ；具备 强 大的数 据生产、收集、建模、分析、利用能力，能精准洞察消费需求变化 ；具有基于人工智能技术实现资源配对的能力。此外，还应具有开放的社会化系统，与阿里、腾讯、京东到家、美团等互联网平台社会化平台对接。
这一块的能力是当前购物中心最缺乏的能力，也是急需补齐的短板。同时，这也是打造产业共同体、共生经济体的核心能力，打造产业路由器的关键。谁能在这方面率先取得突破，谁就朝着“号令天下”的盟主更近一步。
3.设计出新的分配制度
7-11 之所以能团结凝聚那么多的夫妻老婆店、食品工厂和物流配送中心，关键就在于：其设计出了合适的分配机制，不赚中间差价，不收通道费、交易费、流量分发的广告费。
“购物中心共同体”要打造不收费的“产业高速公路”，把联盟内的分散的流量整合起来，实现更科学、更高效的分配。同样离不开富有激励性的“分钱制度”，只有这样才能真正形成内生动力，实现联盟的有机成长。
结语
技术的成长进步会推动产业互联网时代加速来临，“未来已来，只是尚未来临”。
与便利店行业相比，购物中心的平台化属性更加明显，互联网的渗透率也可能更低，以路由器为抓手，基于用户资本主义实现流量共享、相互赋能、共生成长，构建生态型产业共同体、经济共生体，将深刻改革行业格局、消费生态，打造出万亿级的“购物中心航母”。
这当然很难，也许需要十几年甚至几十年的时间 . 但正如任正非所说“除了困难，都是困难，没有不困难”。但产业互联化的大势不会 逆转，在困境中磨砺、迭代、成长中的购物中心，一旦掌握产业路由器的武器，一定会焕发出强大的生机与活力，改写行业发展格局。
在或近或远的将来，这一天终会到来。
