瑞幸咖啡疯狂烧钱的商业模式，是否能为它提升自身竞争力有帮助？未来瑞幸将会面临什么样的挑战呢？
如果你爱喝咖啡，相信你应该听说过“小蓝杯”：luckin coffee 瑞幸咖啡。
也许是通过刷屏的朋友圈，也许通过办公楼的电梯间广告，也许是通过朋友推荐，或者是通过公司楼下的线下店。
我第一次尝试瑞幸咖啡是在去年，那时经常在电梯间看到它的广告，宣传说首杯免费，保证 30 分钟内送到，原豆采购成本比星巴克贵 20% – 30% ，请了世界顶级的咖啡师来调配，定价比星巴克便宜，买二送一，买五送五，免费送好友咖啡等等等等……
铺天盖地的宣传和疯狂的补贴，吸引了广大咖啡爱好者的目光。这家刚成立没几年的咖啡品牌，到现在在全国已经拥有超过 2500 家直营门店了。
2018 年，瑞幸咖啡的总收入为 7.63 亿，销量约 9000 万杯，看上去数据非常不错，但是依然亏损严重——全年亏损约 15.59 亿人民币。
今天，我想跟你聊一聊我眼中瑞幸咖啡的商业模式，它的竞争力和面临的挑战。
01:
瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，A 型店、B 型店和 C 型店。
A型店就像星巴克这样传统的咖啡厅，满足放松休闲的人群，开在商圈或者社区里，面积比较大，可以让顾客在店里慢慢品尝咖啡。
B型店主要满足上班族，开在写字楼的一楼，面积要比A型店小很多，只有很少的几张桌子，主要让你上班时顺便买杯咖啡带上去喝。
而C型店，几乎连门面都没有，主要是用来做外卖生意的，让快递小哥来取咖啡然后送到顾客家里。
瑞幸咖啡的这三种店，尤其是C型店，在我看来是决定它未来的、真正的核心竞争力。
为什么？
因为像瑞幸、星巴克这样的咖啡店，咖啡的原材料成本其实并不高，可能一杯 34 元的咖啡，原材料成本只有几块钱。
它最主要的成本来自于运营的成本，包括店铺的租金、人员的工资等等。
而瑞幸因为主要做外卖业务，就有机会大大减少这部分运营的成本。
外卖业务增加了运输成本，如果减少的运营成本能够大于增加的运输成本，那么这就是一个效率更高的商业模式。
一旦跑通，就有机会蚕食掉星巴克的一大块市场。
▲也明显感觉到了瑞幸的巨大野心
但是，这种模式是有很大挑战的。
02:
作为一个狂热的咖啡爱好者，我最喜欢喝的是拿铁，拿铁要好喝，其中一个因素，就是要用专业的咖啡机，用高压萃取出咖啡豆里的油脂，这样才能散发出浓浓的香气。
第二个因素，是要打出浓密的奶泡，这样才会有绵密的口感。
我经常喝星巴克的拿铁，但大多都是在店里买，很少叫外卖，因为外送过来的咖啡通常都不如直接在店里买的好喝。
为什么呢？因为咖啡怕晃。在运送途中晃来晃去，奶泡就没有了，加上运输需要时间，咖啡的温度会变，也会影响口感。
所以外卖咖啡在品质上是有一定挑战的，这可能也是星巴克很长一段时间，一直没自己做外卖的原因。
后来星巴克为了应对瑞幸的挑战，也开始外卖了，但是你会发现，它的外送服务中依然不包括卡布奇诺等含大量奶泡的咖啡。
外卖会损失很大的口感，这是外卖咖啡的第一个天然挑战。
03:
一旦瑞幸开始做外卖咖啡的业务，它真正的竞争对手，就不光是星巴克了。
它真正的竞争对手，是所有可以外送的休闲饮品。
为什么？
一个人一天能摄入的液体总量是一定的，你喝了咖啡就不会喝奶茶，喝了奶茶就不会喝可乐。
精磨的咖啡，你基本上只能在店里喝，外卖送久一点，多多少少都会影响咖啡的口感。
而你一旦选择叫外卖，你就不一定非得点咖啡了，你还可以选择奶茶、果汁、饮料等等。
所以，瑞幸咖啡真正的竞争对手，是包括星巴克、喜茶、可乐、酸奶等所有休闲饮品。
它进入的不是一个被咖啡品类垄断的市场，而是一个被其他所有休闲饮品垄断的市场。
04:
瑞幸咖啡一开始非常高歌猛进。铺天盖地的宣传，不计成本的烧钱，让它迅速占领了很大的市场。
“烧钱 + 补贴”这种互联网式疯狂扩张的模式，跟滴滴、神州等打车软件早期的打法如出一辙。
瑞幸咖啡的创始人钱治亚曾任神州专车董事、副总经理，她深谙这种商业模式的精髓。
▲在2019瑞幸咖啡的战略发布会上钱治亚透露瑞幸门店将达4500家，全面超越星巴克
但是，这种商业模式的成立是有潜在前提的。
用“烧钱 + 补贴”迅速占领市场，这种商业模式之所以能够成立，是因为在互联网世界中有一个壁垒，叫做“网络效应”。
用户越多，越有价值，越有价值，用户越多，一旦用户总数突破一个临界点之后，就会最终进入赢家通吃的状态。
在互联网世界中，真正竞争的其实不是谁先走到终点，而是谁先走到中间的临界点。
所以在滴滴、神州等这些网约车公司的竞争中，大家都在争抢着第一个到达赢家通吃的临界点，那怎么才能到达呢？
烧钱是最重要的逻辑，虽然资源浪费很严重，但是我一旦过了临界点就可以垄断市场，再去获得价格优势。
这是互联网公司的基础打法。
这个逻辑在互联网世界中行得通，但在咖啡这个行业就不太一样了。
在咖啡行业，就算星巴克做得再好，都不可能进入赢家通吃的阶段。除了星巴克，还有麦当劳的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等，它们都占据着地理位置附近的一小块市场。
全中国一共有 4 万亿餐饮市场，但做的最大的餐饮公司比如百胜中国，它的市场大概是 400 多亿，也就是说最大的餐饮公司市场占有率也不超过 1% 。
海底捞的市场大概是 100 亿，市场占有率是 0.25% ，没有办法跟互联网公司动辄 30% 、70% 的市场占有率相比。
咖啡行业和餐饮行业一样，都是极度分散的市场，在这些市场中，通过烧钱是无法建立网络效应的，烧钱只能建立用户对品牌的认知，以及获得初始的流量。
我们经常提到一个公式：销售 = 流量 * 转化率 * 客单价 * 复购率。
在咖啡行业，想要真正经营好，获得初始流量之后，最终靠的其实是复购率，否则流量就无法沉淀为存量。
瑞幸官方给出的数据是：总体达到 99.6% 客户满意度，3 个月复购率大于 50% 。
我不知道具体统计口径，但据自己的观察来看，身边的一些咖啡消费者在瑞幸咖啡开始扩张时，确实做了一些尝试，但是最终却没有沉淀下来成为瑞幸咖啡的忠实用户。
我希望更多的瑞幸用户如官方数据一样，确实大量复购。但如果更多人都像我身边的朋友一样没有沉淀下来，我对瑞幸会很担心。
05:
瑞幸咖啡最近也做了一些新的尝试，比如开始卖沙拉、蛋糕、三明治等一些轻食了。
也许它是想通过咖啡来吸引流量，然后通过卖轻食来赚钱。
我斗胆推测，这可能是受到投资人的一些压力，想要尽早实现商业化，走出咖啡品类赚不到钱的困局。希望我是错的。
但如果我不幸猜对了，那么增加更多品类也许并不是这个问题的根本解。因为扩张品类并不能解决复购率的问题。
当前咖啡品类这条路还没完全走通，当咖啡品类能够产生大量长期复购的时候，才有可能更好地带动其他利润品的销售。
这对瑞幸来说，也是一个不小的挑战。
总结一下
瑞幸咖啡的外卖咖啡业务，是决定它未来的、真正的核心竞争力，它能够大大减少传统咖啡店的运营成本，可能会是效率更高的商业模式。
但是，这种模式有两个挑战：
第一个挑战在于，外卖咖啡会损失掉很大的口感。第二个挑战在于，一旦开始做咖啡外卖，它真正的竞争对手，就变成了所有可以外送的休闲饮品。
而咖啡行业和餐饮行业一样，都是极度分散的市场，通过烧钱是无法建立网络效应的，烧钱只能建立用户对品牌的认知，以及获得初始的流量。
想要获得长久的发展，在获得初始流量之后，必须激活用户的长期复购率，将用户沉淀下来。这对瑞幸来说，也许是不小的挑战。
当然，不管怎么样，瑞幸咖啡在短时间内能够占领很大的市场，一定有它做得对的地方，和值得我们学习的地方。
我们虽然不知道最终它到底能否成功，但我们衷心地祝愿它能够越走越远。
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