平台建设的成本主要有五方面：人力成本、设备成本（算力、带宽）、获客成本、转化成本、其它成本。这一节，我们主要聚焦用户成本，即获客与转化成本。
这一节，是关于平台建设中获客、养客的成本问题，如果企业励志建立互联网平台从而打造线上生态，从0到1的过程，就是企业从互联网公司抢人的过程，怎么把用户（更准确的讲是用户时间）从互联网公司手里抢过来、留下并让用户玩的很开心，是平台建设必须考虑的，因此从提供服务开始，每一步都是银子。
在抢人之前，必须思考清楚，在别人家院子里玩的很high的用户，为什么要到你的院子里来？
不同的是，有的企业花了大把的银子，没有任何起色；有的企业花了大把的银子，效果还不错。同时，互联网服务平台，一定不存在一两拨千金、以小博大、花小钱办大事、以少胜多的可能性，踏踏实实理解获客成本，做好服务，是提高潜在成功可能性的唯一路径。就这，还没办法保证你一定能成功。
如果有人或者企业忽悠能低成本获客、一两拨千金、以少胜多，我觉得这样的人应该真的有病！一个新事物出现早期，因为接受程度极低，风险很高，所以才会有低价优质的现象，但市场一定会通过时间将这种性价比抹平，平台发展到现在，对其本质的研究已经成熟，认识行业的本质，才能发掘进入后竞争的潜在机会。
平台建设的成本主要有五方面：人力成本、设备成本（算力、带宽）、获客成本、转化成本、其它成本。这一节，我们主要聚焦用户成本，即获客与转化成本。
01 趋势，红利时代结束？获客成本奇高？
通过一组悲观的数据，从中找一找传统企业互联网平台建设的出路。
1. 获客成本呈现右上角拉动趋势
根据网贷天眼的数据，2013年一家互金公司的投资获客成本区间为300至500元，而2016年则涨为1000至3000元；据暴风影音财报显示其2016年获客成本超400元；易观咨询统计报告显示天猫和京东2015年一季度，两家的获客成本分别为171元与97.8元，而到2017年二季度的获客成本均已超过200元，涨幅分别高达59.65%与164.11%。
这是三组比较有意思的数据，分别代表了2C端中，保险所在金融行业的获客成本、软件服务业的获客成本、零售业的获客成本。请记住，这只是获客，不是养客的成本。同样的，在存量竞争的时代，这个数据一直会处于一个右上角拉动的状态。
右上角拉动：画一个坐标轴，横轴是时间，纵轴是获客成本的话，获客的曲线或呈现自左下向右上挺近的趋势，仿佛有一个牵引力在右上角拉动一样，此现象称之为右上角拉动，也叫右上角牵引力。
2. 中国人口红利空间依然巨大
微信已经覆盖了中国10.4亿月活的网民，也就是说，除了老人和小孩，基本穷尽了存量的人口红利。同时淘宝月活4.48亿，京东月活才1.65亿。
做一个非常简单的减法就可以看出，购物人群的覆盖面上，微信月活减去淘宝月活，中国仍有5.92亿用户不用淘宝或京东购物，那他们去哪了？有人说成就了拼多多，拼多多所覆盖的数据的确有相当一部分和淘宝、京东都不重复。根据拼多多提交的招股书，其月活1.66亿，自然也有一部分和淘宝重合。
也就是说，中国人口红利空间仍在，还有至少6亿的线下存量等待线上化。除了像微信这样的国民应用以外，很难再有一款互联网公司的产品能如此撬动14亿用户的市场，那真正撬动这个市场的应该是谁？
我认为，中短期内，大概率事件，是拥有庞大且高素质线下队伍的企业。或者是拥有庞大线下中小企业、个体户关系的企业。
3. 线上市场空间依然巨大
根据2017年我国电子商务线上零售规模及线下占比情况的报告，网络零售市场交易额占社会消费品零售总额比例为15.4%。这个数据显示了至少两个有用的信息：一个是线上空间依然巨大，第二个是如果淘宝和京东一起穷尽了线上交易额，也仅仅只占到了社会消费品零售总额的不到16%，你再怎么努力也是整个市场的16%而已。
一方面，整个零售市场一直增长；另一方面，线上增长空间依然巨大；第三个，有效的连接线上线下，形成充分的融合，将会是一个趋势。
过去的16%更多的是将原来线下的部分搬到了线上，同时又得益于整个市场的增长。但是，当占比增长到某个零界点的时候，互联网企业必然会全面下沉，传统企业也必须上线，这时候机会在哪？
线上线下多文明融合才是出路，新型的平台是一种不但充分发展了线上关系链条和数据结构，还要融合线下的关系链条。目前看，能融合这种关系结构的只有支付这一个场景。因此，平台的下半场，应该是距离交易越近的公司越有价值。那么，为自己的平台寻找支付场景，是你必须面临的问题与挑战。
保险公司支付场景，可参考这篇：创新型金融产品“续期宝” | 保险公司互联网平台建设系列（十）。
4. 下半场的机会
距离交易越近的公司越有价值，结合拥有庞大且高素质线下队伍的企业，或者是拥有庞大线下中小企业、个体户关系的企业两项，得出的一个大致的总结是：在下半场，交易距离越近，商业模式越重的公司有更高的价值与更高的竞争壁垒。
保险公司数字化转型业务，围绕内核，聚焦在交易和重模式这两个场景上，进行用户价值创新，很可能会带动企业走出一条完全不同的平台化建设之路。
（1）交易的场景
交易场景下，保险公司天然离钱近，但传统业务模式对资金的留存、在平台或生态内部的流转上，基本没有任何建树，这是一个方向，即所谓的综合金融。
（2）重模式场景
重模式的场景下，一方面强大的线下队伍，是一个巨大的优势，另一方面，打通全产业链的结构（全时、全链条、深度、数字化四个关键词，企业内部和企业外部，两个维度,后面会有详细的篇章进行介绍），将是看点。
（3）无边界
平台或生态场景的另一种解读，就是无边界。围绕一群有共同属性的用户，不断挖掘他们的需求，进入不同的行业，提供全方位的产品和服务。因为平台形态决定了企业服务的用户群体，是庞大且多需求的，平台的用户群就会无数个“一群群”用户组成的。
同时，伴随微信这样的平台的崛起，消费品呈现出了分众化的趋势，消费者被分成了零散化的小组，每一组的消费者会对应不同的差异化的产品。这就更加细化了这个群体，从而产生更多的用户分群。
消费者会因为平台有针对性、适需而被吸引、被留下，平台会获得便宜而稳定的流量，这种颗粒度开始细化的分群结合重模式下对供应链的改造，会真正为消费者不断的创造价值，全时全链路也是无边界的一种。
因为有了足够的用户、用户的所有数据、支付又非常便捷，一家公司从一个领域进入另一个陌生领域壁垒就能够极大降低。有现成的用户和数据，保险公司需要有团队花力气研究新领域的特性，而不是彻底另起炉灶，需要琢磨新的流量、新的用户从哪里来。
参与线下供应链的深度，动态交易的广度与密度，价格体系改造的精度和深度，供需双方的关系的高效程度，都决定了下半场的话语权。所有这些，我们将在后面详细讲到。
02 用户价值公式
保险公司互联网平台建设，针对传统业务，其实就是在创新，这也是唯一的出路。创新之前，必须想清楚市场上如此多的同类产品（各种互联网平台），用户已经用的也很好 ，为什么需放弃他们而选择你的平台？
如果企业固执的要做一样的服务平台，很可能就不是出于服务用户的目的，而是抱着买双色球中头奖的侥幸心理，在进行数字化转型，这是致命的，也是极其幼稚的！
因此这里要引入一个新的概念，叫用户价值理论，也称之为用户价值公式。这个理论来自原百度产品大神余军老师。
1. 概念
余军老师这样定义产品经理：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
他没有说做产品，而说的是创造用户价值。用户价值是一个工具，产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡。所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
梁宁曾经曾写过一篇介绍腾讯怎么运营流量的文章，叫《改变大河的流向》，里面大致介绍的思想是：
互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。QQ是一条大河，微信是一条大河，百度是一条大河，百度贴吧也是一条大河……大河所过，形成自己的生态，巩固自己的水土。
大河之间，小河水也欢快地流淌。看新闻、看菜谱、做运动、听音乐、看视频、订机票、买螃蟹、聊八卦……互联网上江河纵横，8亿网民各得其所，形成了互联网的滚滚流量。如何拥有自己的河流与生态？你的水源从哪里来？
地球上的水的总量是13亿8600万立方千米。这是一个固定的存量，如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。
按照存量竞争的逻辑，强者为王、厚黑学、找靠山、向权力寻租、崇拜资源，这些成为了我们的成功学。
家里没什么背景，人不够狠，心也不黑，不懂办公室政治，不会抱大腿的人，在旧有的竞争模型里是没有成功的机会的。还好我们赶上了互联网代表的新经济。
从这个角度讲，互联网和任何商业一样，也一直是存量的竞争，不是增量的竞争。如果一味的抱着创造新的需求去实现互联网的造富梦，就和买彩票中头奖的概率是一样的。
2. 不可胜在己，可胜在彼
曾经有人叫嚣着要制造一款手机，打败苹果。现在有保险公司叫嚣着要建设一个平台，复制微信的成功，这些都是极其幼稚的行为。苹果败与不败，和你没有任何关系，你要做的是服务好你的用户，苹果做不好自己就败了。服务好你自己的用户，是不用害怕苹果、微信甚至潜在的竞争对手的。
3. 余军的用户价值公式
俞军老师的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。
这个公式很好地解释了两个问题：
为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？亚马逊网上买书，淘宝C2C等等都是那个时代最为先进的模式：先发优势。
为什么BAT打创业者非常容易？当BAT同时用户、数据、支付的时候，拓展边界，向创业者的领域挺近，会容易很多。（回顾上面一句话：一家公司从一个领域进入另一个陌生领域壁垒就能够极大降低。）
按照俞军的用户价值公式，你要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值。
我们以叫嚣着打败苹果手机的钉子手机为例：如果苹果iPhone的用户体验是95分，价格体验不及格55分，两项相乘，iPhone的用户旧体验约52分。然后我们看钉子手机Ding Pro 3的用户体验为80分，很高了吧，价格就当亲民国内最高95分，两项相乘，钉子手机Ding Pro 3带个用户的新体验折算为76分。
品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本、软件信息迁移成本等等所有使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。这个分数算上30分不过吧。最后我们计算下用户从iPhone切换到钉子手机Ding Pro 3的用户价值。
用户价值=钉子手机新体验76分-iPhone的用户旧体验约52分-用户替换成本30分=-6分。花费投资人巨大的资金，耗费无数人的心血，做了一款综合体验还不错的手机，但几乎看不到人用，用户也得不到价值。
很多时候我们看到一个产品很粗糙，用户体验不足60分，然后一帮人做出一个超过60分的产品，比对手提升了20%，希望通过它来消灭对手，但往往容易忽视了用户替换成本。
这也是为什么，几乎所有人都认为，习惯了iPhone手机的用户，很难在更换到Android手机，反之亦然。
当然，有人要问了，安卓用户换到钉子手机呢？新用户呢？问题是安卓的切换成本也很高，智能手机市场已经从增量进入到了存量的阶段。所以，打着打败苹果iPhone开始做手机的企业，一开始就死了。
4. 启示
创新，去蓝海中寻找市场，几乎是大多数中小企业的唯一出路，如果你不是大型保险公司，没有足够的资源构建数字化平台，那么，往上翻，看看一两个问题的第一个：为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？同维度竞争，先发优势是很高的门槛。
请记住：不要自负认为自己做的比别人好；不要尝试打败对手，特别是仰攻大企业，选择赋能比竞争机会更多。
就像王兴在讨论他对“竞争”一次的理解时所说那样，大意是：同向为竞、相向为争，前者是一场竞争激烈的马拉松，是以不断向前跑为目的的，你不能转头盯着对手跑，否则迟早会掉到沟里，后者更像拳击赛，是以把对方打到为目的的。企业数字化转型和互联网生态的关系，就像马拉松选手，目的应该是围绕自己的计划，不断的向前冲刺。
03 CAC／LTV比值
在介绍一个名词，叫CAC／LTV比值，是华尔街对企业估值的一个公式，叫获客成本（CAC）和用户生命周期价值（LTV）之间的关系。这个数值越低一般情况下认为企业经营状况越好，同时随着规模的扩大，这个数值进一步呈降低的趋势。
举一个简单的例子来说明。2016年微软以262亿美元并购LinkedIn，一个接近溢价50%的offer，把世界上第一大职业社交网络、也是世界上第二大的SaaS（软件即服务）的厂商融入到微软的迅速崛起的商业云战略中，市场普遍反映估值过高，但微软和华尔街并不这么认为，其收购LinkedIn在某种程度上说，是通过并购来获得进一步增长。
尔街给予LinkedIn 的估值，基于很多非常基础的指标。其中一个重要的公式就是获客成本（CAC）和用户生命周期价值（LTV）之间的关系，LinkedIn获取企业客户的成本远远低于普通的SaaS竞争对手。
LinkedIn对比普通运营良好的SaaS企业，她的CAC／LTV比值，一般只有竞争对手的一半左右。销售和市场的总cost，比竞争对手或同类型的公司低一倍以上。这就让整个的公司增长在同等资源支持下要快好几倍。
因为大量的客户都是企业级客户，LinkedIn的企业级客户销售效率是业内最佳公司之一。其中的数据驱动整个的变现团队（销售，市场，运营，产品）用超快的速度获取了客户，最有效率的减少了用户的流失，同时在单位时间内，在既有客户上有效率的变现和增长。这是华尔街一直给予LinkedIn较高估值的核心原因。
这里面有两个关键数据：获客成本（CAC）和用户生命周期价值（LTV）。前者是一开始说的获客的成本，后者就是多次转化的价值。
1. 获客成本
传统业务模式下获客成本主要都在渠道，例如代理人队伍的分佣，携程渠道的分佣等等。保险公司数字化转型中，要实现it化、信息化手段的核心是降低成本，主要的成本是渠道和柜面，渠道是获客成本，柜面更多的是服务成本。
数字化转型的第一步，是利用保险科技降低渠道成本，寿险传统模式获客成本要远高于互联网生态模式，这就要求企业通过互联网找到自己的获客场景，并将此场景发展为平台核心交互的其中一个，不断的扩大其边界。
2. 用户全生命周期价值
获客成功，并实现了第一次转化，如果企业不继续跟进从而实现第二次、第三次、第四次……转化，在当前的互联网获客成本结构中，这是赔本的。
LTV就要求企业必须进行完备的客户全生命周期的运营，这个运营不是简单的做一次活动、写几篇文章、发几个红包那么简单，而是要进行全生命周期的管理，从管理用户的保单开始，到表达状态管理，再到提供增值服务从而挖局更多价值等等，一切用户的需求都可以划归到全生命周期管理的范围。毕竟，下一个时代属于无边界公司的时代。
04 销售人员的获客成本
最后一项是保险公司最具价值的资产：代理人队伍，也就是内部所说的销售人员，财神爷。之所以称之为财神爷，是因为销售人员对保险公司而言，就是衣食父母，几乎所有的收入都来自销售团队，几乎所有的用户都在销售人员的手中。
数字化转型的另外一个可借势能就是怎么利用销售人员进行互联网化获客？传统的获客手段就是卖保险，因为有分佣，所以团队积极性很高，但互联网平台对其而言，是没有“任何利益”关系的，积极性自然不够。
怎么挖掘代理人群体互联网获客的价值，怎么激发代理人积极能动性，怎么让平台和代理人之间相互赋能，是平台又要重点思考的问题。
1. 挖掘代理人的动力
代理人的动力无外乎收入、客户和晋升。
平台想要借势代理人队伍，必须要平衡好平台利益与代理人利益之间的关系。关键举措就是要定义清楚用户所有权和用户开发权，对平台和代理人之间的关系。例如：通过个别代理人和平台用户账户绑定，用户平台上的保险购买行为全部可以计入分佣、业绩当中。例如：销售人员积极推广平台上的活动，因为其分享带来的用户在平台上，开发权归代理人所有。
2. 相互赋能
平台的核是开放与流动，开放的第一步是能利益共享，企业向平台投放利益的过程，就是投放秩序的过程。在成本可接受的前提下，向销售队伍投放红利（包括奖励现金、奖励客户、奖励权限、奖励胸章等等，平台激励系统可参考这篇：游戏化设计：平台用户激励系统 | 保险公司互联网平台建设系列（二十四））。
3. 角色转变
这里面主要包括两方面：
（1）转变用户所有权的观点
代理人队伍传统的观点是用户是他的，不是公司的，这就要求公司一开始，就充分定义清楚用户所有权和用户开发权的归属关系。代理人获客的奖励是拥有该用户的开发权，但用户的所有数据都应该归属公司所有。
以淘宝为例：淘宝上所有的卖家，拥有的其实就是用户的开发权，而且是有限的开发权。但这个用户的账户数据、行为数据、交易数据全部都存在淘宝的服务器中。
（2）转变销售观点
过往只注重销售不注重服务的观点，也到了改变的节点。销售本质上就只是一个动作，第一次销售的收入对保险公司而言是赔本的，因此通过第一次销售建立关系后，不断的挖掘第二次、第三次、第四次价值才是关键，这时候就又回来前面的LTV上了。
参考资料及其它：
余军老师的用户价值理论。
为什么微软溢价50%并购LinkedIn，“估值、增长、变现、以及背后的魔法”。
数据截止2018年8月份。
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