大量的新品牌持续崛起，对投资和创业来说是不是一个强烈的利好信号？恰恰相反，这意味着单纯经营品牌这件事，正在从一个好生意变成一个坏生意。
我个人在研究中国的消费行业，前段时间我在几个投资者朋友中发起了一个话题：中国的消费领域未来5年会不会新出现百亿美金的公司？如果有，会有什么特点？
在消费领域，过去几年显而易见的一个现象就是：大量的新品牌和中小品牌崛起（这在过去简直是不可思议的）——今天会有一个人做个香薰品牌，明天会有一个人做个男性护理品牌。
大量的新品牌持续崛起，对投资和创业来说意味着什么？是不是一个强烈的利好信号？
我认为其实相反，这其实是一个坏事情——这意味着单纯经营品牌这件事，正在从一个好生意变成一个坏生意。
一个可以做大的“好生意”，最重要的一个特点就是能够持续的构建壁垒、抵抗竞争。一个“好生意”，理论上来说是不会有这么多新玩家持续崛起的——比如：社交网络就是一个好生意，一旦腾讯在一个恰当的时间点建立起来以后，后面没有见过太多社交网络持续崛起。
相反，一个“坏生意”，总是容易长江后浪推前浪，不论你做了多大的创新，别人总是一窝蜂地跟进。你开了一个餐厅，我也可以开一个更好口味的餐厅去抢你的客户。
我非常看好中国的消费行业，我们可以发现在很多个领域都有新品类、新人群的创新机会，中国的居民消费还有非常大的升级空间，但如果我们要思考一个百亿美金消费公司的模型，这里面最大的难点就是：在单纯经营产品品牌之后，消费领域会有什么“好生意”，可以帮助消费企业构建壁垒？
说实话，对于这个问题我并没有100%的确信答案，但的确经过一段时间的研究和实践，有一些思考，跟大家分享。
分享分为2部分：
第一部分：消费企业的天花板
第二部分：消费企业未来的Alpha
一、消费企业的天花板
很多年以来，消费行业（尤其是消费品）的商业模式都没怎么改变，那就是：集中建立品牌。
具体来说，就是：找到一个有吸引力的产品，明确定位，铺设渠道，通过大量广告和传播建立认知并且最终在消费者心智中形成一个品牌。
这在过去形成了非常明显的规模效应，帮助企业排除了竞争对手——只有最大的企业，才能在全国或者全球打广告去建立品牌（一个区域品牌显然会浪费掉世界杯冠名）。
接着靠着品牌的势能进一步获取对渠道的议价权并扩大销售，大量的销售又提高了对上游的议价权从而降低了生产成本。
这样进入了一个巨大的正向循环，一般的小公司很难真正崛起（中小公司做了品牌最终往往也是被卡夫亨氏、可口可乐这样的巨头收购）。
但现在大家都意识到这一模式的天花板越来越明显，熟悉这套玩法的传统消费行业巨头，也面临越来越严峻的挑战。
后来被寄予厚望的互联网营销也没有真正改变这一问题——我让微博大V转发一下我的微博，或者把线下的经销商换成线上的微商和淘宝，或者通过数据驱动去投放效果广告（比如信息流广告），都是在战术层面去加强原有的模式，而非建立新的模式，归根到底还是造一个产品然后想办法建立渠道和品牌卖出去。
为什么原来本身护城河很深的模式，最近几年出现了这么明显的天花板？
很简单，一般来说：一个模式出现了更低的天花板，往往是因为一些因素的出现导致原来很难的事情变容易了。
毕竟企业只有去做到很难的事情才能创造超额收益，这就像汽车产业中上游供应商提供越来越系统化的解决方案，让造车这件事变容易了，自然会降低整车制造商的壁垒。
同样，在过去基于广告和传播流量做个品牌去卖货这件事，也遇到这些因素的冲击：
做品牌变容易了：
过去单一、强势的媒体为品牌建立了巨大的壁垒（比如：只有全国性品牌才能登陆央视）并且产生巨大的洗脑作用，而现在媒体的力量被大幅度削弱，信息多元；每个人发一个公众号都能做品牌，壁垒降低，而且消费遗忘加快。
消费者认知更容易了：
过去消费者面临很大的信息不对称，只有通过品牌才能判断商品的质量，现在通过朋友推荐、搜索评价等方式很容易知道产品质量，品牌削弱信息不对称的作用在降低。
消费者购买更容易了：
过去媒体和卖场分离，消费者看了电视广告后过几天再去超市购买。所以，所有的营销手段（比如简洁的logo和生动的slogan）都是为了让人产生记忆（避免把广告给忘了）；而现在用户即时性购买，不需要真正去记忆一个品牌也能完成购买。
消费领域过去的商业模式，不论是做消费品品牌还是开品牌连锁店，都还是可以做。同样，我们每年也都能看到各种新品类和新人群的机会（比如：宠物需求、电子烟品类、老年人旅行）。
但这里最大的难点就是：
过去的模式都面临了更明显的天花板，小而美公司很多，却很难做大（我们很难想象现在的一个消费品品牌能靠品牌本身就做成可口可乐，更多的是迅速做起来后一年几个亿的销售到顶了）。
那么，消费领域未来5年还会出现百亿美金的公司吗？
我认为会，前提是除了渠道、品牌和生产外，加入新的维度，拓展新的模式。
二、消费企业未来的Alpha
在当下，新做任何一个百亿美金的生意都非常难，毕竟巨头已经建立了很多基础设施，让事情既变得容易做也变得壁垒降低。
但是，我仍然非常看好消费领域，这里面有很多被低估的机会。
目前我看到的模式都还在摸索期，就先不具体分享了。但这里先分享一下，我认为未来能做到百亿美金的消费类公司，可能具备哪些新的维度。
在这个方面，我经常问自己的一个问题就是：什么是已经做到极致和过量的，什么是不足的。
首先，过去40年，我认为国内迅速的工业化和互联网化，已经把“实物商品的规模化生产和流通”这件事做到了极致，不论是大规模的工业化生产降低了生产成本（我们可以造出几毛钱的打火机和几十元的充电宝），还是一轮轮的创新促进了商品流通（比如电商平台大幅度提高了商品流通的效率），还是各种物流网络和高效的物流公司。
刚刚说了过去消费企业已经把生产、渠道、品牌&流量做到了极致，那么接下来什么是那个“不足的部分”，真正能够持续产生壁垒的模式？
一句话概括：我认为过去能够做大的消费企业，本质上是生产制造公司、渠道公司和品牌公司，赚的是生产制造的钱、渠道管理的钱和品牌及流量运作的钱。
而未来的消费企业，本质上是策划公司和咨询公司，赚的是策划的钱、优化分发的钱、咨询的钱和用户关系的钱。
当然这并不意味着这些企业不做生产制造、渠道管理和品牌，只不过这些环节不再创造Alpha（超额收益），变成了标配，人人都会做的差不多，而能够创造Alpha的，一定是来自于新的维度。类似于日本茑屋书店也有品牌，但是它本质上是一家数据驱动的策划公司和咨询公司。
下面详细说一下我认为未来的消费企业要有持续竞争力的话，应该具备的几种属性（我认为至少应该具备一种以上属性）：
1. 策划的属性
消费领域的公司，首先要发现消费者的需求，那么以下两类，你觉得哪一类是消费者最找不到方案的？
空调制冷、更快的跑车、吃晚餐。
变健康、变美、带孩子。
很明显，对大多数人来说，第一类是需求都有了非常明确的选择，比如：空调直接买格力。但是，第二类需求则不明确。
关键的区别是什么？
最重要的区别就是：制冷是仅仅用硬件产品就能满足的，但是变美仅仅用产品是满足不了的——你还需要接受服务，还需要被提供建议，还需要定制化的方案。
如前面所说，我认为过去40年的工业化进程，已经把实物商品的生产和流通做到了极致，很难有巨大的空间。
如果是仅仅通过实物商品本身就能满足的需求，我认为很多都已经被满足了。但这并不代表在需求端没有机会，从消费者端来看，有很多是不能简单地通过实物商品购买满足的需求，而这就是“策划”的价值。
比如：对减肥来说，按照过去的品牌营销模式，就是类似于碧生源减肥茶，开发一个产品，然后通过广告+渠道的方式去卖出去。
但其实这样很难满足用户的需求——减肥是一个系统性工程，单纯吃一个产品是不可能奏效的，最终因为消费者生活习惯问题、坚持程度问题，仍然很可能减肥不成功。
要解决这一类的需求，就需要从一个产品公司变成一个“策划公司”，给消费者提供完整的提案去解决他们的问题。
一般来说，我认为一个公司要策划消费者的价值，有这3个方面：
硬件：也就是产品，工厂生产出来的能够帮助消费者解决问题的产品；
软件：也就是服务，公司给用户提供的及时性的支持；
湿件：凯文凯利提过，这里指用户关系，让用户形成关系去解决用户的问题。
比如：同样是减肥，国外有一家公司叫Weight Watchers，就是综合利用硬件、软件、湿件，去策划消费者的价值。
硬件：能够帮助消费者减肥的健康食品；
软件：帮助消费者制定个性化的减肥食谱和饮食计划；提供在线的卡路里记录工具等；
湿件：组织每周一次的会员线下经验分享、减肥课堂等，会员建立关系，互相鼓励激励，共同完成减肥目标。
有时企业没有真正满足消费者的需求，往往不是因为产品（硬件）不够好，而是没有提供足够的软件和湿件去帮助消费者解决问题。
比如：一个在线教育公司，只提供最好的课程往往并不能真正帮助用户学习，用户没有完成学习可能是因为缺乏软件和湿件。
比如：一个美妆的公司，只提供产品并不能真正帮助消费者变美，他们可能不知道自己适合什么。
再比如：一个健身房公司，只提供硬件设施很难真正帮助人健身。人有的时候不健身是因为缺乏方案和带动作用，那么像超级猩猩这种提供团课和方案的公司，就是额外通过软件、湿件创造了价值。
就连茑屋书店的创始人增田宗昭也说过：他做的本质上是一家策划公司。
很简单：过去的公司是满足消费者需求的公司，而策划公司是满足消费者需要的公司。
需要（Need）是人产生的某种缺乏（比如：需要被认可，需要变美），而需求（Demand）则是在需要的基础上，产生了具体的目标物，并且感觉自己有能力获得（比如因为渴了而产生对具体矿泉水的需求）。
卖化妆品的企业满足的是需求，而帮助人变美的企业则是满足需要。现在很多人都在抱怨需求多变，但是其实人基本的需要是不变的。
所以，消费公司未来能够创造的额外价值，就是去赚策划的钱，通过整合硬件、软件、湿件，去满足人的需要。（篇幅所限，这里不详细说明硬件、软件、湿件的构成和配合关系了）
2. 优化分发的属性
越来越多的企业通过数据驱动去优化对用户的推荐和服务。
比如：服装公司Stich Fix，把自己定义为数据驱动的时尚公司，跟用户建立长期关系并且根据用户的风格不断迭代它对服装的推荐。
再比如：茑屋书店，通过用户的借书证（t-card）产生的数据，优化每个门店的书籍、影片、CD的推荐。
这些都是赚优化商品分发的钱。
为什么消费企业未来应该具备这个属性？到底什么叫做优化分发？
很简单，如何利用数据让最合适的产品流到最合适的消费者和最合适的场景中——我认为这是在资源和流量不能创造额外价值后的必然趋势。
一开始，大部分行业都是资源导向，谁掌握资源是为王，比如：音乐领域拿到版权或者生鲜领域拿到了最好的产地供给。
后来很多行业资源过剩产品过剩后，稀缺就从供给侧转移到了需求侧，谁拿到了流量谁就掌握权力——比如：互联网的流量经济、线下侧的渠道为王、媒体侧的建立品牌等。
但随着占据认知的选择越来越多，很快会进入“认知过剩”的局面——消费者根本不再想做选择，或者没有能力做选择，最终一定会进入“优化分发”为王的时代。（认知过载，所以我们也看到，越来越多的公司开始跟消费者建立会员制，建立长期信任关系后，在封闭群体内提供有限的选择）
我认为未来能够做大的消费公司，也应该具备有化分发的能力：不仅仅是像过去那样掌握稀缺供给（比如：造个好产品），或者拿到流量（比如：品牌认知），更是需要根据消费者的需求，形成一个让好的产品自然流向消费者的机制——头条的崛起不是因为掌握新闻内容资源也不是因为拥有最多的流量和品牌，而是形成了一个让合适的内容自然流向用户的机制。
比如：有个美妆公司Ulta Beauty，通过会员忠诚计划等手段积累大量的会员数据和用户长期关系，再通过智能派样等方式不断给用户推荐更合适他们的美妆、护肤产品。
但现在消费公司做的仍然非常不够，我认为有巨大的升级空间。
3. 咨询和赋能的属性
我在之前讲茑屋书店的案例时，曾经说过：茑屋书店的母公司，本质上是一家咨询公司，它赚的其实是赋能别人的咨询费用。它吸收大量的用户数据，形成强大的中台并且不断强化自己的策划能力，通过对外赋能来收取费用。
一方面赋能大量的加盟门店，通过中台积累的数据帮助每个门店做策划选品；另一方面利用积累的数据和积分体系，连接了100万家日本本地的其他门店（比如消费者在全家便利店也可以使用茑屋书店的T积分），帮助这些门店也优化他们的效益，并且收取费用。
再比如：现在有很多消费类企业已经开始招募一些用户顾问，帮助用户去解答他们的问题，然后企业本身收集数据并且提高对各个用户顾问的赋能能力，帮助他们更好的去服务用户。
我认为将来真正能够做大的消费公司，一定有咨询公司的属性，它可以通过整个体系产生的知识去帮助别人成功，并且获得持续的价值（比如：积累了针对不同场景的产品策划能力，可以针对场景去策划新品牌新产品；比如：通过积累的用户数据去帮助别人提高服务用户的能力）。
4. 用户关系的属性
过去我们讲护城河的时候，经常说的是“进入成本”，也就是竞争对手进入你这个行业的成本——比如可口可乐在可乐领域建立了品牌、形成了规模，竞争对手很难进入这个行业。
但现在既然是经营用户的时代，我们更多讲的是“退出成本”——也就是单个用户离开你的体系的成本（比如你对微信的退出成本是非常高的）。
提高用户的退出成本，最重要的一种手段就是形成长期的用户关系——一个是用户跟企业的关系（比如成为会员后，更加难以离开这个体系）；另一个就是用户之间的关系（用户之间建立了关系，形成了网络效应）。
一旦建立了这种关系，用户离开一个品牌，就相当于离开了一个社群。比如：度假地产项目阿那亚，基于用户的共同价值观形成了社区（人们很关心自己跟什么人住在一起），这样就建立了用户的网络，可以获得远超地产本身的价值。
毕竟我们都知道网络效应非常强大，前面我说过传统的品牌策略受到很大的冲击，但是有些本身自带网络效应的品牌仍然可以非常强大。比如洗发水品牌不带网络效应，我自己不用不影响其他人；但是茅台却自带网络效应，我不喝茅台，影响的不光是我自己，还意味着退出了一个圈子。
三、结语
我花了很长时间去思考：未来10年应该去赌什么？
我认为：对我来说，最重要的就是去赌中国的消费。一方面本身中国的消费基本盘还有巨大的升级空间，另一方面消费领域又一定会诞生新的商业模式。
如果说过去最成功的消费公司，是抵抗变化的公司——比如可口可乐，那我认为未来成功的消费公司，一定是有能力利用变化的基础设施公司——它仍然生产产品、打造品牌，但最终赚取的是策划的钱、分发的钱、咨询的钱、用户网络的钱。
