Costco模式威力无穷，然而就像“七伤拳”一样，如果“内力未臻化境”，那就是“一练七伤，七者皆伤”。
作为一个被雷军、查理芒格奉为神迹的商业体，Costco近年来也逐渐进入国人视野，同时也传出了Costco进军中国大陆市场的相关报道——可惜，进展慢如蜗牛。
在新零售、新消费领域，一些机构也开始研究Costco模式，甚至开始投资一些“类Costco”的创业者。
我认为，从国内市场看，如果没有极其海量资金和多年深耕，这种“中国式Costco”根本跑不出来——很简单的一点，大部分机构连Costco真正的经营逻辑都没搞清楚，只是活在能收会员费的臆想之中而已。
表象Costco
作为一个主要为美国相对富裕阶层（Costco的典型用户年收入为10万美元）服务的传统零售商，从外表看，Costco就是低价策略：其官网显示，Costco的商品加价率不超过16%。
同时，Costco的店铺基本都在郊区，一切商品都是大包装，消费者必须开车前往，其核心是满足他们的“囤货”需求——这多少与现如今年轻一代追求小型店铺、拿起就走、即时满足的需求是相违背的。
此外，对于一家平均面积13499平方米的零售店来说，Costco的SKU基本维持在3700，不超过4000，核心在于每个品类只有1-3种“冠军产品”、“头牌商品”，实现海量进货、海量出货。
最后，Costco自始至终都是在为会员服务，会员必须付费，包括年缴60美元的金星卡和120美元的精英卡（金星卡和精英卡都附赠免费的“家庭卡”）。在2018年9月份刚刚结束的2018财年财报显示，Costco在全球范围内有9430万会员，其中付费的金星卡和精英卡占比55%。
十分可惜，大部分人——包括不少投资人——对Costco的理解也就到这个层次了。
本质Costco：从财务报表说起
在讨论 Costco本质之前，我们有必要看一下Costco的财务数据。
▲2016-2018财年Costco财报
以2018财年财报为例，Costco可以这样理解：假设设本财年商品收入为100元，此时，商品成本（Cost of Goods Sold）为89元，这意味着毛利为11元，然后管理费用10元左右，最后剩下1元。而这1元从数字角度说，正好和本年度的税相同，于是相当于从商品角度一分钱没赚。
▲2016-2018财年Costco毛利数据
▲2016-2018财年Costco的管理费用数据
最后的盈利在哪里呢？那就是会员费，2018财年会员费收入31.4亿美元，最后收归企业总利润是31.3亿美元，换句话说，这家企业最终盈利几乎只与会员数量有关。
再换一种说法，卖东西不重要，每个会员在续费的时候，都相当于直接给了Costco一个最终利润（2018财年，Costco续费率88%），而且这笔会员费是先付的（不然没卡不让进店买东西），相当于在年初就拿完了一年的最终利润。
我将Costco自FY1996到FY2018的会员费收入和最终利润做了一张图，你就会发现这确实是个很奇特的模式。
所以在讨论Costco本质的时候，我们只需要分析两件事，其一是Costco如何让消费者消费更多，其二是Costco如何将成本保持在极低水平。
如何让消费者花更多
传统实体店被亚马逊打得丢盔弃甲，而Costco却一直被外媒冠以“Amazon-Proof（不惧亚马逊）”的标签，更被称为拥有“Treasure Hunting（寻宝）”体验。
其实，Costco的寻宝体验来自于两点，即“寻”和“宝”。
从“宝”的角度看，75%的商品是普通的冠军商品，例如矿泉水、烤鸡等，也就是所谓的“Trigger”，极低的加价就是吸引消费者进店囤货的筹码。与此同时，余下的25%就是“宝”了——可能有欧米茄的手表、Gucci的手包，甚至你在官网上还能看到几十万美元的钻戒——其价格大约是IGI价格的70%。
▲在Costco官网上，10万美元以上的钻石戒指就有7款
照中国话说，这25%的商品基本都是当下“爆品”，卖完为止：基本来说今天到店，看到后如果没买，下次肯定就没有了——这和电商们玩的“限时抢购”、“闪电抢购”是一个道理。
从“寻”的角度看，就更有意思了。
Costco的商品是不往货架上“一件一件摆放”的，是放在一个大箱子里，用叉车调换商品位置的，这就使得Costco可以经常调换商品位置：于是，消费者进店后发现，自己想买的东西找不到了，于是就边走边找，等结账的时候发现，“哎？我的车里怎么这么多东西”——相当于让消费者把13000多平米的店铺完完整整地转了一遍！
此外，自有品牌Kirkland Signature也是Costco的法宝，2018年，其自有品牌收入390亿美元，比2017年的350亿美元多了10%以上：和传统品牌（National Brand）相比不相上下的商品质量，再加上低廉的价格——有的可能是传统品牌的一半——直接锁住了大量消费者。
如何实现低成本
Costco商品的周转天数是31天，对于销售吃喝用的零售商来说，已经是非常恐怖的效率了：海量采购冠军商品，并低价销售，极大加快了商品周转，因此，Costco在向供应商付款前早就已经收回了所有商品款项，这种资金流在零售商中几乎是极致了。
同时，Costco还极大降低不必要成本——不是削减雇员工资，准确地说，Costco员工平均工资和福利在零售圈里都是非常少见的好——例如传统的广告费、公关支出等，所以其管理费用居然能控制在10%附近。
最后，成本领域还有一点值得关注，那就是Costco的店铺。
2018财年财报（截止于2018年9月2日）显示，Costco共有762家门店，其中“自有”——自己拥有土地、建筑物所有权——店铺数量达到605家，占比79.4%。甚至在余下的157家租赁的店铺中，106家只不过是租赁土地，因为建筑物是Costco自己的（即图中【小注1】）。
▲Costco的店铺数量
想想这些最后沦为给地产商打工的零售商，消费者支付的价格有多大百分比是进了地产商的腰包？而Costco早年间都是直接购买土地的，是不是很可怕？这其中节约了多少成本？甚至，如果Costco想，能藏多少利润？
中国的“类Costco创业者”能成功么？
如果你能看到现在，我觉得你极有可能已经对“自称中国版Costco”的人表示呵呵了。
做个总结，在中国，想学Costco，只需要问几个“简单”的问题：
1. 能搞得出有竞争力的自有品牌吗？
这意味着你要了解消费者需求、要能控制供应链、要能设计牛逼的商品，反正我知道的是，国内零售百强们都在这个领域疯狂投入，也最多是略有小成。
2. 能有强大的供应链体系吗？
没有这个，你连“大路货”都拿不到低成本的！就更不要谈什么自有品牌甚至爆品了。
3. 你有什么方法能降低成本？
商品成本不说了，人工成本、研发成本、公关营销成本、租金成本、管理成本，这几项你能降低哪个？能降低多少？能比国内零售百强们强多少？
所以，千万别觉得收个会员费（甚至“不是会员就不能买东西”）——或曰“我所有的消费者都是付费会员”——自己就是Costco了；千万别觉得你商品只加价8-14%就是Costco了，这些太表面了！
更重要的是，千万别觉得廉价就是体验——除非你只在下沉城市玩——中国消费者要的是“极致性价比”，要的是“好货不贵”。
最后，这张图送给大家。
