作为2B的产品经理，先别急着飞，先脚踏实地的配合销售把业务量做起来。
对于2C的产品经理来讲，经常会提到用户思维、傻瓜思维等等；传说乔布斯能一秒把自己变成傻瓜。这样做的目的是从用户的角度出发，设计出让用户真正用起来舒服的产品，然后才能促进购买。
但是，2B的产品经理，能一秒钟把自己变成一个企业级决策的购买者：企业高管么？
我们再思考一个问题。
2018年各个互联网巨头们纷纷在企业级服务场景下加快布局，甚至进行内部架构调整。无论是从国家层面上的供给侧改革也好，还是从巨头们的产业互联网也好，可以看出2B一定是下一个大风口。这里不再深入进行探讨。
但是，国内最知名的互联网产业企业级产品，是哪个呢？
答案是钉钉。（网上已经有非常多的关于钉钉的分析、评测文章了，这里笔者就不班门弄斧了）
钉钉，在网上的评价是什么样子的？
“罪恶”、“助纣为虐”、“恶心”、“公司用了钉钉，我马上辞职了”……等等。
作为一个注册用户破亿的企业IM，很难想象在他的用户里竟然是这样的口碑。相比之下，很多用户对腾讯企业微信的“下班了”好评如潮，但是企业微信现在在占有率上比钉钉还是差了一些。
诚然，正如很多分析者已经指出的，钉钉的目标用户是公司的老板。只要老板买单就好了，员工只能听从于老板，所以员工们的骂声并不能阻止钉钉的用户增长。在这里笔者也不针对此产品策略进行深入分析了，因为这个问题要深入讨论的话，甚至可以上升到生存和自由的哲学命题了。
前面说了笔者一共说了3个此处不讨论，或许有的读者会觉得这个作者怕不是个傻子吧，这也不讨论那也不讨论，你还写个什么？
诚然，笔者接受这种批评，众多专业出身的产品经理珠玉在前，笔者很难再在已经被讨论的十分透彻的产品功能领域有更多独到新颖的见解了。那么，为什么笔者还要写这样一篇文章呢？
让我们从产品的角度切换一下视角，举一个笔者从事销售期间的一个产品案例。
笔者曾经在一家国内比较知名的互联网招聘企业从事销售，参与设计过一款新的招聘产品。逻辑比较简单，就是把传统的包含固定数量服务的招聘年度套餐给拆分成可自助选择道具数量的灵活版套餐。
举一个道具的例子：如果仅仅从招聘效果考虑，大部分企业都不可能所有放在网上的职位都是急招职位，而付款购买一个固定套餐的话，所有职位同等享受排名提升，其实是一种资源浪费。所以，笔者所在的企业就设计了一个灵活的选择，企业可以选择购买一定数量的道具，道具可以用来提升单个职位的职位排名。
为了降低使用门槛，减轻操作难度，这个道具的使用方法，至少在笔者当时看来非常简单，就是在发布职位的时候旁边有一个是否使用道具的按钮。只要选择了，立刻就可以生效。
这个产品在初期售卖的时候，从订单量上来讲，确实给笔者所在的企业带来了更多的销售订单。笔者所在的销售团队连入职不久的新人也快速的达成了成交。再加上笔者当时在一线和客户的沟通情况，客户也是比较认可这种购买方式的，因此我们可以认为，这个产品思路对于大部分企业用户，在意识上是认可的，而且也有意愿为此付费。
但是，大部分企业在购买了套餐之后，这个道具的使用率都低的可怜。
为什么？当时的我非常不理解，是操作难度大？
不应该啊，就在发布职位按钮旁边，点击一下就可以操作了。况且都已经花了钱购买回来的道具，为什么都不愿意使用？如果是我平时如果买了什么东西但是搁在家里落灰，也肯定被家人一顿暴打。
当我去问那些和我关系不错的客户朋友，为什么会出现这种情况。答案出乎意料的一致：用起来太麻烦，懒得用，要不我把账号给你，你帮我用吧。我很惊讶，回复：那你不用的话钱不是浪费了么？
对方偷偷的说：招到人就行，钱花了就花了。
简单的两句话，值得玩味，让笔者开始思考，只拥有传统的用户思维对于在企业服务场景下的产品经理而言是远远不够的。
简单做个小结，如果说好的产品经理要飞在天上，像乔布斯那样用超前的思维设计出令人惊叹的产品，在2C领域是可能的。但是在2B领域，目前还没有类似的人物出现。作为2B的产品经理，先别急着飞，先脚踏实地的配合销售把业务量做起来。
好了，餐前开胃菜吃完了，上正餐。
一、目标群体分析
先看企业数据。
以下数据来自国家工商总局，由艾瑞咨询分析绘制。
2017年前三季度我国新增登记企业451万户，相当于平均每天新增1.65万户。其中小微企业又是市场主体中的绝对多数，占到总体企业数量的82.5%。整体来看，我国企业市场呈现出“哑铃型”结构，超大型企业和小微企业是市场活动中的主要参与者，形成了我国企业级市场的独特面貌。
数据再次证明，企业服务是一个万亿级的市场所言非虚，而且正在不断的增长中。
再看用户数据，以下数据摘自CNNIC《2018中国互联网络发展状况统计报告》。
截至 2018年6月，我国网民规模为8.02亿，上半年新增网民2968万人，较2017年末增加3.8%，互联网普及率达57.7%。我国网民以中等教育水平的群体为主。截至2018年6月，初中 、高中/中专/技校学历的网民占比分别为37.7%和25.1%；受过大专、大学本科及以上教育的网民占比分别为10.0%和10.6%。
从以上分析可以大致看出企业服务的受众群体是什么样的。在中国，企业服务市场的客户群，主要是以小微企业为主，而且用户群整体的学历并不是很高。
当然我们可以说一二线城市的用户在这几方面可能情况会好一点，但是这也不能否认，很多从专业的产品经理角度设计出来的极简产品，从企业服务用户角度，可能也是有一定门槛的。
换句话说，一个人可以选择手机里安装哪些APP，这些APP他一定使用起来很顺手，因为是他自己选择的，就算是有一定使用难度的APP，他也愿意花时间去探索。
但是在企业服务场景下，大部分用户决定不了用哪个办公APP，更何况办公APP本身就是反人性的：别和我谈工作，我的梦想就是不工作。所以，就算你的APP设计的再极简，用起来再舒服，我就是不喜欢。
所以，为什么刚才笔者连着说了3个不讨论，因为老板说：别和我说什么行业风口，你这个产品买了到底能给我带来什么。因为员工说：别和我说你们的APP有多棒，再棒我也不喜欢。
因此，我们就进入了下一个环节的分析。
二、企业决策分析
2C场景下的购买，往往购买者、使用者都是一个人。然而和一般的2C场景下的购买行为不同，2B场景下的购买，不仅仅是购买者和使用者可能不同，甚至会出现其他角色，比如管理者、决策者、付费者等。更复杂的是，有的时候即使是不同的角色，也可能会做出意料之外的举动而带来意想不到的结果。
比如企业购买往往有账期概念，使用者急着付费，但是付费者财务无法及时打款，这个往往考验的是销售和对方使用者的关系以及使用者本人在公司的地位；又或者是虽然使用者无法进行决策，但是如果销售和使用者关系到位了，使用者可以决定是不是给管理者或者决策者所有的产品清单，这样可以达到只让老板看到和自己关系好的供应商的报价单。
这样的例子在笔者的销售生涯经历了无数，就不多说了，继续下去简直可以写一本职场宫心计了。
为了更聚焦在和产品相关的部分，我们挑选3个最关键的角色来进行分析。
当然，这样一个分类方法，还远远不能概括实际工作中的企业购买决策。比如“钉一下”这个功能，受到了非常多决策者和管理者的喜爱，对钉钉的扩张起到了很大的帮助。这一点会在后文做进一步的分析，暂时忽略。
然后我们就可以搭建一个简单的决策流程图。最常见的情况是，对于一个新企业客户的开发，销售一般是从使用者切入的，因为越往上的人越难直接触达。目前大部分公司都有大客户销售组，他们工作中很重要的一部分就是寻找KP来进行销售，而KP往往就是决策者。但这一部分内容暂时不属于产品范畴，暂不讨论。
所以，简单总结一下：一般的用户思维往往只针对于使用者，缺少了对管理者和决策者的需求进行分析。这个的难度绝对不仅仅是乘以了3，简直是3次方级别的。
综合了以上这样一个标准情况下的决策分析，我们可以开始整理方法论了吗？别急，少了一个非常关键而又往往被忽略的环节：销售们平时是怎么工作的？
三、销售技巧
销售的方法有千万种，正如世界上最深的路一定是销售的套路。而众多套路里，最为人熟知的，也基本上是任何一门销售培训课上都会提到的，就是FAB法则。
以下摘自百度百科。
Feature属性：你的产品所包含的客观现实，所具有的属性。
Advantage作用：能够给客户带来的用处。
Benefit益处：给客户带来的利益。
通俗一点来讲，FAB的作用就是把枯燥的产品介绍变成一个生动的故事。
这一法则不仅仅可以拿来销售，任何需要进行说服的场景，都可以套用这个法则。不过，类似需求评审会这种场景就不要用了，这种情况下需要的是沟通，而不是说服。
另外再补充一个工具：PSS专业销售技巧。这个工具是笔者参与过的销售培训课程里笔者认为最适合产品经理了解一下的。注意，只是了解，不要把销售技巧融入到日常讨论中，笔者初期就踩过不少坑。
当然整个销售方法论还有更多销售细节，不过对于产品经理差不多了解到这里就够了，毕竟我们不需要更多的销售技巧。
接下来，就可以开始讲笔者自己的方法论了。
四、方法论
首先是第一个工具FAB法则。产品经理如何使用FAB法则呢？笔者的答案是，产品经理不要学FAB，要学BAF。换句话说，为了能够让销售更好的使用FAB，那么产品经理一定要一点点倒推出产品为了达到B（益处），要拥有哪些A（作用），也就得出了应该有哪些F（属性）。
概括来说，就是这样一个表格。
看起来很简单，使用起来也简单。我们用这个方法来进行一次倒推分析，笔者以自己最熟悉的招聘管理系统举例。
这样就可以整理出一个大致的开发框架，以及对应的产品需求，虽然颗粒度还比较粗。招聘管理系统是一个相对简单的系统，对于复杂的系统，表格会比这个复杂的多，建议就可以配合需求池把整理出来的粗颗粒度的需求给更加精细化。
同时，当考虑一个需求是否要上线的时候，不要忘了在这个表格里再分析一下，这个功能另外2个角色是怎么看的？
再来看如何使用PSS。
销售反馈：客户说不知道在哪里导入简历。一般产品经理就会立刻反思，是不是按钮设置的还不够明显？是不是需要添加导航？等等还有很多问题，这种反馈是比较容易处理的。
但是实际上笔者在从事销售期间，获得的客户反馈往往是这样的：
客户A：我觉得用你们的系统很麻烦，还不如我自己Excel就搞定了。
客户B：你们系统里能不能下简历啊，不能我不用了。
客户C：我每天使用的网站已经够多了，已经很忙了，不要给我添乱了行不行？
比这些还要尖锐的客户反馈笔者见过很多，这和理想化场景下的客户调查完全不一样，客户的配合度并没有那么高。或许有的客户是比较配合的，但是他往往已经是你的付费客户了，对于非付费客户虽说有一定参考意义但是毕竟不是完全一样的。
最关键的是：在未付费客户眼里，你不是产品经理，你也是销售。无论你说什么话，对方对你的防御都是很高的，都会觉得你是不是想卖我东西？
所以，笔者的方法是：既然你这么想了，我干脆也就不否认了，我实在没必要和你讨论产品经理等不等于销售。然后，用不断的沟通和寻问，将收集到的客户反馈整理起来，然后分好类，按照怀疑、误解、缺点进行分类。
这样做关键点有3个：
1. 不是所有的问题都是产品的问题
2C场景下，大部分APP用起来旁边是没有一个人在那里给你指导的，所以2C的产品经理才需要一秒钟变傻瓜。但是2B则不然，让2B的产品经理做这样的事情，不是不可以，而是没必要。
因为还是那句话，2B的产品经理是要配合销售把产品卖出去的，本来就有的盟友为什么不要？销售几句话的事情非要产品经理在那里想破头皮，是一种绝对的效率浪费。
2. 缺点可以直接拿来分析
缺点的意思是客户对某项“存在”或者“没有”的特征感到不满意，而这正是产品经理需要思考的，那项不存在的功能，要不要开发。
3. 怀疑和误解虽然主要是靠销售解决，但是如果同类反馈太多了，要考虑是不是产品的设计有问题
比如某个按钮是不是容易被忽略？页面的UI、逻辑不够清楚？
总结
以上就是笔者的一点点2B产品方法论，最后说一点从事2B工作的感想。
个人的购买行为往往融合了感性和理性，而很多人印象中的企业决策应该是理性大于感性的。这话没错，但是任何时候，也一定不能忽略那一丁点感性给最终决策带来的影响。
对于2B产品经理而言，就算是绞尽脑汁设计了一个怎么看都很不错的系统，总会有你意想不到的事情发生，因为当你的用户由于涉及到利益，更多的是用理性而不是感性来对待你的时候，你的任何一点漏洞都会暴露的无处可藏。所以，笔者一直觉得2B的产品经理，真的是要非常非常懂得人心。
举一个例子：某个招聘APP曾经推出这样一个功能，把HR每天沟通了多少候选人给做了一个按照地区的排名，比如：“XXHR是12月份上海地区和Java工程师聊天次数最多的！”然后生成H5，供HR发到朋友圈。
这个功能如果是熟悉HR工作的产品经理，一定会感叹这个设计真的太巧妙了。HR平时的工作非常委屈，做了很多幕后英雄却不像是销售部门那样可以靠业绩去邀功。HR考核的时候也都是和过去的自己比，这样就形成了一个越来越困难的恶性循环。
但是有了这样一个功能，HR会非常愿意发到朋友圈，不为别的，就为给老板看看，我工作到底有多辛苦。
